實操案例分享：風雲突變的「港灣戰爭」

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作者：裴中陽，北大縱橫合伙人

對諮詢行業來講，有些案例只有時過境遷後才能得以沉澱和反思，才能在適當場合談論。

2008年夏，我們受託為華南某港務集團（以下簡稱港務集團）制訂了資源戰略整合的總體解決方案，核心思想就是以其為主體，重組整合區域內的港務資源。然而風雲突變，半年後該港務集團卻被對手重組了。

「兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也」。戰略競爭，瞬息萬變；當斷不斷，反受其亂。

一、港務集團的內外部環境分析

作為市屬國有企業，港務集團主營港口碼頭的投資運營。多年來，港務集團管控乏力、業績徘徊；更重要的是戰略發展方向不明，何談跨越式發展？

經過調研，項目組歸納企業關鍵制約因素有以下方面：

（1）體制制約。全資國有企業不具備現代企業法人治理結構，經營決策受政府制約，資產重組、重大投資均由市政府「拍板」、「包辦」。

（2）機制制約。國資委對經營班子的考核注重短期效益，沒有考慮港口行業特性；國有企業創新難，決策效率低。

（3）資源制約。港務集團掌控的岸線資源極為有限，港口土地基本未確權，相應資金匱乏；人才資源短缺，薪酬待遇缺乏吸引力。

（4）政策制約。由於一直未確認港務集團對港區的獨家開發權，招商引資非常被動；掌握大量土地資源的開發公司為中外合資企業，難以享受政策優惠支持。

更為嚴重的是，由於利益驅動，港口投資開發已呈四分五裂、內耗競爭的格局：

首先，港務集團控制著核心港區的岸線資源和島嶼，但已辦理土地使用權的極少，且港區大部分土地在合資企業手中。

同時，致力於世界級化工園區的開發區，設立了承擔總體規劃、招商引資和園區管理的石化集團；隨後成立投資公司，主營石化及港口碼頭投資，並搶先辦理了部分海域使用證。

另外，擁有豐富旅遊資源的當地縣政府，積極加大招商力度、推進岸線開發經營。

改革開發以來，伴隨著中國經濟的持續、高速發展，對外開放度不斷提高，我國港口業迎來了難得的歷史發展機遇。

經過分析，我們發現港口行業的關鍵成功因素已成普遍規律：

（1）地方政府主導。將「以港興市」提升到戰略高度，將臨港工業確立為主導產業；地方政府緊抓港口規劃開發的主導權，全方位招商引資。

（2）區域資源整合。近年來，海口、北部灣、廈門港等區域資源大整合，實現資本、人事和業務的全面重組，消除內耗和無序競爭，迅速提升了市場競爭力。

（3）公用碼頭為主、業主碼頭為輔。港口作為沿海地區經濟發展的戰略性資源，對海運、裝卸/儲運、代理和臨港加工業等均有直接的帶動作用；而業主碼頭的岸線資源利用率比較低，經營封閉、產業鏈條短。

（4）開發與運營適當分離。港口規劃開發的社會公共性突出，而碼頭運營管理的商業化顯著，二者分離漸成趨勢。

二、港務集團的戰略定位暨資源整合方案

（一）港口之戰略定位

以商業碼頭為龍頭、臨港工業為支柱，才是「以港興市」的關鍵。有鑒於此，近年來該市政府明確提出，要從「沿江城市」向「沿海城市」全面轉型。

港口不同於一般企業，我們從產業邊界、競爭地位及區域範圍等三大維度分析，歸納出其戰略定位：具有一定區域競爭優勢的綜合性港口：其一，跳出本市、甚至跳出珠三角看港口，它是華南地區的，也是京九鐵路沿線的。其二，突出綜合性港口的競爭優勢，與廣州、深圳錯位競爭和優勢互補。

（二）港務集團之戰略定位

在四大板塊之中，港口開發帶有一定的區域壟斷性，周期長，行業吸引力高，是港務集團的競爭優勢所在；港口/碼頭運營投入大、風險低，贏利相對穩定；航運服務帶有一定的周期性，起伏較大；而倉儲配套門檻低，競爭最為激烈。

必須指出，港務集團之龍頭作用正是港口競爭優勢之前提。對於港務集團的定位，我們從產業邊界、商業形態、競爭地位及地理範圍等四大維度分析，歸納為「區域主導性的港口開發商」。

要點是：第一，以港口開發為主，碼頭運營和物流服務為輔，不搞航運；第二，區域主導實際上就是控制，旨在徹底消除港區內無序競爭；第三，商業形態為開發商而非投資商、運營商，關鍵要掌握主動權。

（三）港務集團之戰略轉型

1.港口資源統一整合。

以港務集團為主體，將相關港口資源全部整合注入，構建以市政府控股、開發區和縣政府參股的新港務集團，並獲得港區獨家開發權；重組後的港務集團保持國資屬性，以便獲得地方政府的政策扶持。

2.資產重組戰略轉型。

港務集團所持港口開發與碼頭投資運營公司的股份，與港方所持相應股份進行置換，對方集中精力在碼頭投資運營上。

3.商業模式相應轉變。

抓住港口開發的主導權、控制權，加大基礎設施投入；通過項目策劃來招商引資，不直接從事商業性投資，並從碼頭建設、運營和配套服務等領域淡出。

三、主導整合的港務集團為什麼反被整合？

2008年11月19日，港務集團「發展戰略研究成果鑒定會」在風景如畫的高爾夫酒店隆重召開，我們項目組的方案彙報得到了與會專家的一致好評。

會後，本該一鼓作氣、乘勝追擊的港務集團，卻在戰略轉型、資產重組關鍵問題上舉棋不定；與諮詢公司的後期合作遲遲沒有啟動，反而將主要精力放在與國資委就薪酬考核問題討價還價方面去了。

2009年7月16日，當地日報稱：昨日，開發區舉行港務集團移交儀式，市委、市政府將港務集團及其下屬企業劃歸開發區管委會統一管理，有利於港區與開發區在總體規劃、基礎設施、招商引資和資源配置上融為一體，有利於港口更好地服務開發區經濟社會的發展。

我們當時的方案是以港務集團為主體，統一整合開發區及縣屬港口資源。這一戲劇性、顛覆性逆轉是如何發生的呢？

所謂「先下手未強、後下手遭殃」，原來是當時參加鑒定會的開發區管委會領導（恰是港務集團前負責人）深受觸動，策劃、說服了市政府相關領導，竟然將港務集團一舉劃歸到開發區。

就這樣，原本市屬處級的港務集團搖身一變為開發區直屬的科級企業。

而更加震驚性的事件接踵而至，令人唏噓不已------

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