彼得·聖吉？學習等於修鍊？

聖吉為我們觀察這個世界、這個社會提供了一種行而有效的理念,在這種理念中,我們並不是發現了自己有多聰明,而僅僅是發現了自己有多笨

美國服務管理專家阿爾布萊特博士說,把一群聰明人收編進組織後,結果往往變成集體愚蠢。「群體智力」是彼得·聖吉一直關注的焦點問題。他曾提出過一個非常著名的疑問:一個組織中的每個個體,其智商達到120以上,但為什麼這個組織的整體智商卻可能只有62?在聖吉看來,這完全是因為組織中存在「學習的智障」。

什麼是學習的智障

首先,很多企業組織里的成員都喜歡「局限思考」。聖吉說,當一般人被問起如何謀生時,他們想到的都是天天在做什麼工作,而不會大範圍地說明他們以及他們企業的目標是什麼。現代組織功能導向的設計,將組織功能切割分工,更加深了這種學習的智障。

其次,歸罪於外。這種情況可能每天都在一些公司上演,行銷部門責怪製造部門:我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質跟別人無法競爭;製造部門於是責怪設計部門,而設計部門又回頭責怪行銷部門:如果他們不干擾我們的設計,讓我們盡情設計產品,我們已經是行業界的領導者……這種職業化的互相推諉讓聖吉深惡痛絕,他把這稱之為「歸罪於外併發症」,並認為這是局限思考的副產品,是以片斷的方式來看外在的世界。如果只專註於自己的職務,我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。

再次,缺乏整體思考的主動積極。主動積極已經成為一種時尚,管理者在面對困難時,經常以有擔當為傲。但在聖吉看來,如果在處理複雜問題時抱著這種心態,結果往往會適得其反。真正具有前瞻性的積極主動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化。還有就是「溫水中的青蛙」。溫水煮青蛙的故事可謂家喻戶曉,而對於很多企業來說,這不過是一則停留在耳邊的笑談,彷彿離自己很遠。事實上,這些公司的最終失敗,常常是源自對緩緩而來的致命威脅視而不察。聖吉不厭其煩地告誡那些企業,要學習看出緩慢、漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調,並注意那些細微以及不太尋常的變化。

聖吉認為,對從經驗學習的錯覺也應保持足夠的警惕。雖然最強有力的經驗出自直接的經驗,但從經驗學習有其時空局限性,因為任何行動在時空上都有時效範圍,在其範圍內我們得以評估行動是否有效;一旦超出這個範圍,就不可能直接從經驗中學習了。

最後一項障礙,就是「管理團隊的迷思」。在聖吉眼中,這種迷思有點不務正業的味道。「企業中的管理團隊經常把時間花在爭權奪利,或避免任何使自己失去顏面的事發生,同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力,維持一個組織團結、和諧的外貌。」

五項修鍊突破智障

雖然學習的智障看上去無處不在,但有一點還是讓聖吉比較欣慰,那就是這種智障並非天生;作為一種後天的癥結,一個企業或組織完全有理由、有能力對其進行消解。當然,根治學習智障的根本方法還在於學習。

彼得·聖吉一生都對學習充滿了興趣。他曾拜禪宗大師南懷瑾為師研修中國傳統文化,堅持數年每天2小時的冥想打坐,也許正是這一點,讓他對「修鍊」一詞有了深厚感情,而他的成名作《第五項修鍊——學習型組織的藝術與實務》也就有了更為精妙的解讀。在這本書中,聖吉提出了他那套操作性極強的「五項修鍊」,這在他看來是解決學習智障的根本之道。

第一項修鍊:自我超越

在聖吉看來,自我超越是一個學習型組織非常重要的智力活動。精熟「自我超越」的人,能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望,他們對生命的態度就如藝術家對藝術作品一般全身心投入。不斷創造和超越,是一種真正的終身學習。組織整體對學習的意願與能力,植根於各成員對於學習的意願與能力。此項修鍊兼收並蓄了東方和西方的精神傳統。

第二項修鍊:改善心智模式

「心智模式」是影響我們了解這個世界,以及如何採取行動的許多假設、成見,或圖像等。我們通常不易察覺自己的心智模式以及它對我們行為的影響,例如,對於常說笑話的人,我們可能覺得他不在乎別人的想法。在企業管理中,決定什麼可以做或不可以做,也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的變革,很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。

第三項修鍊:建立共同願景

如果有一個理念,一直能在一個組織中鼓舞人心,那就是擁有了一種能夠凝聚並堅持實現共同願望的能力。一個缺少共同目標、價值觀與使命的組織, 必定難成大器。

有了衷心渴望實現的目標,大家會努力學習,追求卓越,不是因為他們被要求這樣做,而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的願望,轉化為能夠鼓舞組織的共同願望。共同的願望也常以一個領袖為中心、或許從某個危機中產生。但是,如果有選擇的餘地,大多數的人會選擇追求更高的目標, 而並非只暫時解決危機。有些組織所缺少的是將個人的願望整合、發掘出共有的「未來景象」的技術,這技術能幫助組織培養成員主動、真誠地奉獻和投入,而非被動的遵從。

第四項修鍊:團體學習

如前所述,假如一個團體中每個人的智商都在120以上,何以集體的智商只有62呢?團體學習的修鍊即在處理這種困境。然而,我們知道團體確實能夠共同學習。在運動、表演藝術、科學界、甚至企業中,有不少驚人的實例顯示:集體智慧高於個人智慧、團體擁有整體搭配的能力。當團體真正在學習的時候, 不僅團體會產生出色的成果,個別成員成長的速度也比運用其他學習方式更快。團體學習之所以非常重要,是因為現代組織中,學習的基本單位是團體而不是個人。

第五項修鍊:系統思考

我們知道,當烏雲密布、天色昏暗時,就快要下雨了;當暴風雨過後,地面的水在滲入地下時,天空就會放晴,這一切雖有浮空的差距,但事實上它們都息息相關,且每次運行的模式相同、每個環節也相互影響。這些影響通常是隱匿而不易被察覺的,惟有對整體,而不是對部分深入地加以思考後,你才能系統地了解這一切。

正如聖吉對系統化思考的無限崇拜一樣,其有關學習型組織的五項修鍊本身就是一個系統的理論框架,很難說孰輕孰重,但僅就它所產生的廣泛影響而言,與其他眾多市面上的「快銷理論」之間的優劣還是顯而易見的。至少從遍布世界的各色學習組織培訓機構就可以看出彼得·聖吉的「市場份額」有多大。聖吉為我們觀察這個世界、這個社會提供了一種行而有效的理念,在這種理念中,我們並不是發現了自己有多聰明,而僅僅是發現了自己有多笨。

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