一家代工企業竟然是服裝行業的市值老大，為什麼？

百麗出售、美邦持續虧損……在服裝製鞋業，大批企業要麼倒閉，要麼在虧損與轉型的生死線上苦苦掙扎。如此大勢之下，有一家公司不僅「活」了下來，還蒸蒸日上，其股價在8年內翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內服裝類上市企業排名的頭把交椅！

這一龍頭企業並不是什麼耳熟能詳的大品牌，而是一家向來以「利潤微薄」著稱的代工廠。它就是中國最大的針織服裝製造商與出口商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫製四個完整的工序於一體的企業，優衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主力供應商，有著「服飾界富士康」之稱的申洲國際。

抓住時機轉型ODM模式創新

在1997年之前，絕大多數代工企業從事的都是OEM（原始設備製造商）生產，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業只專註於生產製造，對於其他設計、銷售等一系列環節「無權過問」。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中，他們掌握著最關鍵的核心技術、設計與開發，控制著銷售渠道。因此代工企業十分被動，產品附加值小，議價能力低，利潤自然相當微薄。

面對這種狀況，申洲國際開始嘗試向產業鏈的上一層，也就是面料領域延伸，主動承擔起針織服裝供應鏈內的各種服務，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設計製造商）模式轉型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個設計環節，從設計到生產都由代工企業自行完成，產品成型後，品牌方直接貼牌買走。

可不要小看這個設計環節，它讓代工廠家有了產品的知識產權，由此也形成了一定話語權，廠家與品牌商之間的關係，不再是簡單的執行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現在面料生產環節，成衣生產環節則仍為OEM模式。也就是說，它會根據客戶對功能性和設計的要求，研發製作相應面料並生產成衣，所生產的面料都是自行設計，僅供內部使用。

經過多年發展，申洲的業務現已覆蓋了產業鏈的中下游，可提供包括面料、染整、印綉、裁剪、縫紉、包裝和物流在內的多種服務，形成了業內少有的縱向垂直一體化的「較全」產業鏈模式。

在打造全價值鏈的過程中，申洲還有一個做得不錯的地方，也是被絕大多數服裝代工企業忽略、或沒有重視起來的地方，就是替客戶進行嚴審，向日本客戶承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上櫃銷售。

此舉既打響了申洲服裝的品質，又為客戶節省了工序，節約了人力和時間成本，申洲的企業信譽再次提升，這也為它後續開闢歐美市場創造了條件。

不惜血本投入技術升級與創新

申洲在設備和技術升級上的投資則高達數十億元，對此有評論認為，技術設備一流，是申洲領跑行業的一大原因。在訂單大於生產能力的情況下，大多企業都會選擇增量生產，而在擴張產量時，申洲總會選擇用有限的資金購買世界頂級設備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報。

購買設備並不意味著單方面投錢，每年由於設備更新換代或技術升級，申洲節省下來的費用都高達數億。比如，2007年申洲從義大利和美國引進自動裁床，從製圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業省下15噸布，僅此一項，相較過往，申洲一年至少能省一個億……類似的例子還有很多。

對於申洲的設備，曾有海外同行說，「打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這麼多錢啊！」

基於各種技術設備升級和研發創新的強力推動，申洲的生產效率出了名的高。「服裝是勞動密集型產業，10年來申洲的工人數量沒怎麼變，產值卻增長了10倍多，這就源於機器換人，不斷地提高生產自動化比率。」

高效為企業節省了越來越高的人力成本，也成為了質量以外，OEM企業能牢牢抓住客戶的一大因素。

對於服裝企業來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。

一個數百萬的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。「我們的接單和交付全部通過網路進行，根本沒有別的渠道。15天交付產品，這是一條非常高效的產業鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環節都是完全標準化生產，不允許有半點差池。」

除了設備和技術，申洲的供應鏈優勢在這裡體現得相當明顯。申洲採取縱向一體化整合模式，將所有生產工序都集中在了同一個工業區內，減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產成本，使得生產更加靈活。同時，對於合作的大品牌比如耐克、阿迪、優衣庫等，申洲還分別建立了專用工廠，能夠一站式地完成從面料開發、設計、打樣和生產等所有環節。

這種「拎包入住」式的代工方式國內領先，阿迪、耐克等品牌直接將設計中心搬到了申洲的廠區，設計與製作緊密結合。品牌設計師提出的修改意見，申洲在幾小時內就能修改完成，大大縮短了產品的前導時間和新品投放市場的周期。

行業慣例，從接單到產品上架需要3個半月，而申洲最快可在2周之內完成。

申洲生產效率高，還有一個原因就在於模塊化。模塊化後的產品系統，通過不同組合，就能產出不同產品，原理類似於壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們製作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的製作，以往一個工人從零基礎到熟練制衣，起碼需要6個月的時間，而現在只需簡單培訓一下，一個小時就能熟練掌握，生產效率提高50%不止。

憑藉技術和效率上的絕對優勢，早在2012年，申洲國際就確立了優衣庫、耐克、阿迪達斯和彪馬這四大主力客戶。這些品牌的訂單占申洲總銷售額的70%以上，其餘不到30%則來自安踏、李寧和特步等國產品牌。

正是與這些大牌長久而穩定的合作，申洲的業績才能在行業持續不景氣的情況下保持逆勢增長的良好勢頭。2015年，在中國紡織業再遇困境、銷量整體下滑6.4%的形勢下，申洲的銷量再創歷史新高，銷售達126億，凈利潤達23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應與高效供應鏈，代表了服裝行業當下最大的優勢，西班牙品牌Zara是其中翹楚。中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷量一路飄紅，不斷在中國增開分店，其創始人阿曼西奧?奧特加還屢次超越比爾?蓋茨問鼎世界首富。作為一個快時尚品牌，這樣的業績堪稱「奇蹟」。

Zara的成功離不開「快」。一方面，Zara有著完整的供應鏈，設計、生產和銷售都自主控制，而且運輸上一般採用飛機送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運輸時間。一件衣服從設計到門店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個月的前導與囤貨期。

快速的生產銷售帶來了快速靈活的產品更新換代。如果新品上架後一個星期內表現不佳，就會被立刻撤掉，即便是熱賣款，也不會在店裡停留超過4周。快速換款的背後，離不開Zara強大而快速的設計體系支撐。

反觀許多國際和國內的服裝企業，經營難以為繼的原因就在於不夠快。

申洲與Zara，雖然一個是代工，一個是品牌，但兩者的成功模式非常類似，這對業內極具借鑒意義。

根據最新統計，從2005年上市至今，申洲實現了三個百億的跨越：銷售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業凈資產從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業市值從發行時的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對於把代工做得比品牌還成功，很多企業如今都不願做供應鏈和生產，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業界有關該命題的辯論一直在持續，申洲的成功，使得這場辯論變得更加激烈。

供應鏈是品牌的基礎，基於代工領域的多年積累與優勢，申洲於近年才開始嘗試運營自有品牌Maxwin（馬威），並在國內數十個城市展開了擴張，悄然走向了OBM的道路。

|本文由華商韜略原創 作者：高璇

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