勿與「倉儲管理」混為一談 正確理解「庫存控制」

很多人把所謂「庫存控制」理解為「倉儲管理」，實際上這是個很大的曲解。

傳統的狹義觀點認為：庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐蝕、防變質控制、先進先出等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。我們認為，這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。

那麼，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢?我認為：廣義地講，庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標(特別是現金流運作)，通過優化整個需求與供應鏈管理流程，合理設置ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，儘可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。

從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節;從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。

為什麼直到現在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限於實物庫存控制呢?以下兩方面的原因是不可忽視的：

第一：我們的企業不重視庫存控制。特別是在效益比較好的時候，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看到的結果也往往是很簡單：就是指責採購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。這實在是太片面了。

第二：ERP的誤導。很多人認為，企業上了ERP就可以降低多少多少庫存了。似乎庫存控制就靠ERP這個軟體就可以搞定了!事實上，ERP只是一個工具，它只告訴你庫存的相關數據。而真正的庫存控制還是要靠人。靠需求與供應鏈部門的通力協作。

其實，從廣義地角度理解庫存控制，應該包括以下幾點：

第一：庫存控制的根本目的。

我們知道，所謂世界級製造企業的兩個關鍵考核指標就是：客戶滿意度以及庫存周轉率。而這個庫存周轉率實際上就是庫存控制的基本目的所在。

第二：庫存控制的手段。

庫存周轉率的提高，單單靠採購與倉庫是遠遠不夠的，它應該是整個需求與供應鏈管理這個大流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理(業務)，生產計劃與控制(PMC)，物料計劃與採購控制(採購)，庫存計劃(倉庫)，以及成品、原材料的配送與發貨的策略(管理層)，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。

第三：庫存控制的組織結構與考核。

既然庫存控制是整個需求與供應鏈管理流程的輸出，要實現庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應的合理的組織結構。我們可以發現，我司原來是有一個採購部，採購部下面管倉庫(但隨ERP系統的成功切換，這個問題已有改善)。這是遠遠不能適應庫存控制的要求的。從需求與供應鏈的管理流程分析，我們知道，採購與倉儲管理都是典型的執行部門，而庫存的控制應該預防為主，執行部門是很難去「預防庫存」的，原因很簡單，他們的考核指標在很大程度上是為了保證供應(生產、客戶)。如何根據企業的實際情況，建立合理的需求與供應鏈管理流程，從而設置與之相應的合理的組織結構，是一個值得我們探討的問題。

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