復盤現金貸：監管出手整頓，創業型平台輸在戰略層面上

因監管的突然出手整頓，4月份以來，現金貸成功佔據了互金領域的熱點話題榜。面對行業的突然變局，一貫走低息模式的大平台基本不受影響，而靠高息模式快速崛起的絕大部分創業型消費金融平台則陷入進退兩難的境地，高息模式堅持也不是、放棄也不是（尚不具備做低息業務的能力），只能寄希望於政策落地過程中的留有餘地。

從戰略的高度來看，如果業務持續發展能力沒有掌控在自己手裡，在戰略層面便已經輸了。對於這類企業，即便這次逃過一劫，那下一個難關呢？在企業發展過程中，所有重大的措手不及，可能都是因為戰略上存在誤區。起碼，復盤現金貸行業發展歷程，的確如此。

監管出手，創業型平台措手不及

2017年4月份以來，以監管機構的出手整頓為標誌，現金貸開始從弱監管進入強監管階段。對很多創業型消費金融企業而言，這次被監管出手整頓現金貸打了個措手不及。據筆者不完全了解，存在如下幾種情況：

一些企業經過精密的市場調研，剛剛上線現金貸產品，因監管出手而匆匆下線，前期的投入打了水漂；

不少企業現金貸業務已經做得比較大，在2016年主動推掉了一些資本的風投意向，想在2017年進一步做大規模上再行融資，現在看來，估值水平要大幅縮水了；

還有一些現金貸平台，前期的定價策略有問題，看到同業那麼賺錢，剛剛開始提高利率水平對標同業，沒想到竟然就趕上行業涉嫌「高利貸」了，不得不緊急住手；

還有更多的平台，2016年的發展以試錯為主，想著在2017年發力，市場推廣預算和方案都做好了，因為政策原因，不得不緊急叫停。

……

筆者首先關心的是，這種措手不及在戰略層面有沒有規避的可能？

從監管的表態來看，高息（年化36%以上）、高不良和暴力催收等三大問題是監管重點。對創業型企業而言，缺乏場景和客戶基礎，展業初期的資金成本、獲客成本、風控成本都會居高不下，這種模式自然要求高息定價模式，因而，高息會是一個短期內抹不去的標籤，這個在戰略層面是要有清醒認識的。問題在於，如果僅僅是適當高息，而不出現超高不良率（15%以上）和非法催收等問題的話，面對此次監管的突然出手是有很多迴旋餘地和轉型空間的。

我們看到，有一些平台，通過在關鍵節點的正確布局，順利地從高息模式逐步過渡至適當高息模式，不良率也得以持續下降，基本已不受此次現金貸監管新政影響；同時也有很多平台，被短期的規模和利潤的雙高速增長所蒙蔽，缺乏長期布局意識，面對監管的出手不得不進行業務的急剎車，應對不慎甚至會迎來自身的滑鐵盧。差別就是關鍵節點的適時戰略轉向。

且看高息現金貸產品的戰略復盤

不妨沿著現金貸產品 「從起步，到高速增長，到可持續增長」的幾個關鍵階段，逐一進行分析。

起步階段：尋找細分場景，迅速做大份額

所有的現金貸平台在起步階段都是差不多的，此時尚不容易看出差距。此時的策略便是利用市場空白期，選定一個細分場景，投入資源，迅速做大份額。

之所以強調要迅速做大份額，是因為消費貸款類業務其實是具有高度同質化屬性的，唯有在市場空白期才能輕鬆起量，而任何一個細分領域，其空白窗口期都極為短暫，所以，起步階段，務必要快。抓住市場空白期，盡量多做一些。

在這個階段，很多創業機構恰恰犯了一個戰略上的錯誤，那便是謹小慎微，總想等模型完善後再做，結果錯過了最佳的起量期。當別人已經成了細分領域龍頭時，他只能堅守自己的小而美定位，直到因監管收緊或其他因素導致的洗牌來臨。

的確，對放貸機構而言，業務初期快速起量風險很大，因為風險模型剛剛建立，還不成熟，數據積累也不夠，往往是做得越多損失越大。但問題在於，業務量不夠，數據積累便有限，模型的優化完善速度便會很慢，進而，又不敢起量。這樣，公司便陷入到一種低速增長的路徑依賴之中，而這種路徑依賴，對於創業型企業而言，顯然是太奢侈了。

其實，有失有得，需要的是在戰略上的抉擇。通過更大的業務量、更多的損失來換取市場份額、換取數據、換取模型的加速完善，而完善的模型反過來又會大大降低損失率，走上一種高質高速發展的路徑依賴之中。更重要的是，在市場空白期，創業企業可以通過適當的高定價來彌補損失，這是空白期的獨有紅利，之後，高定價策略便越來越難，而通過業務量換取數據和模型的策略也越來越難了。

快速增長階段前期：保持憂患意識，抵制高息誘惑

理論上，通過較高的利率定價，可以彌補企業在資金來源、科技投入、人力投入和不良損失等方面的支出，並能收穫漂亮的財報。在市場大環境仍然允許的時候，很多平台便經受不住這種高息的誘惑，採取收益覆蓋成本的方式進行定價，什麼樣的用戶都敢做，反正可以通過定價來回收損失。

但站在借款人的角度，低息永遠是現金貸類產品的核心競爭力，這一點，現金貸平台在發展過程中始終要有清醒的認識。

認識不到這一點，便不能及時轉變業務策略，業務模式遲遲不能擺脫高息的掣肘，習慣於粗放式增長，而極難進行精細化轉型，以至於當行業大洗牌來臨時（如此次的監管整頓），就失去了繼續博弈的資格。

快速增長階段後期：轉換髮展引擎，依賴科技驅動

要實現低息，無非是三點：

一是低資金成本，這要求不斷拓寬資金來源渠道，從P2P平台逐步轉向傳統金融機構，渠道的轉換可助力資金成本下降2-4個百分點左右；

二是低人力成本，這要求在獲客階段和風控階段持續減少人力投入，前者需要強化運營管理能力，後者需要提升風控的數據化和模型化程度，減少對人力的依賴；

三是低風控成本，即持續壓降不良率，這可以通過增大人力投入來解決，也可以通過完善大數據風控精準度來解決，前者會反過來加大人力成本，並不可行，不斷提升風控模型精準度才是正道。

於是，在業務高速發展階段，便要求企業主動進行模式調整，不斷提升業務的數據驅動和科技驅動能力，如投入資源獲取更多的數據、花大價錢招攬風控人才、容忍模型試錯過程中或大或小的損失等等。同時，在條件許可的情況下，盡量進行客戶的上移而非下沉，配合以利率的主動下調來服務更多優質用戶，而非基於規模和市場份額的誘惑無底線地進行用戶下沉。

在實踐中，若平台不能堅決抵制高息的誘惑，便很難就引擎轉變達成共識並付諸行動，離科技驅動越來越遠了。

可持續增長階段：（參與）構建生態，平穩轉型

隨著風控模型的成熟，企業便有了輸出金融科技的能力，藉此便可逐步構建生態。之所以最後要走上生態合作之路，根本的原因在於消費金融業務涉及的環節眾多，從獲客、資金、數據、徵信、風控到貸後管理、不良催收等，都有對外合作的空間。

當業務量較小時，平台只需要就幾個核心環節選擇合作，甚至全部自己來做，但這種模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式，便是順應互聯網的開放與合作精神，構建或參與構建消費生態。而構建生態，則需要自身在某一方面有「非你不可」的核心競爭力，否則在生態中的地位便可替代，居不得核心地位。而這種「非你不可」的核心競爭力，只有在快速發展階段培育，伴隨著業務的高速增長而成型，才能成為企業自身的不可被複制的基因。

但就大多數平台而言，在業務高速增長階段，過度注重業務本身，缺乏提前布局的意識，錯失了核心競爭力的培育，越到業務後期越增長乏力，最終曇花一現，不能實現可持續地增長。

大多數平台或倒在轉換引擎的半道上

就目前的行業現狀來看，少數平台已經步入到構建生態的可持續發展階段，就絕大多數平台而言，「受益於」監管的突然出手，開始意識到高息模式的不可持續，正處於從第二階段到第三階段的轉型期。

問題在於，若沒有戰略層面的提前規劃與布局，基於外力影響的突然轉型，結果往往是不樂觀的。

畢竟，高息模式已經深入到平台經營的方方面面，要轉換引擎又談何容易。因此，從結果上來看，大多數平台可能要止步於第三發展階段了。

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