鳳凰網李琳：6招！90後也可以很敬業

根據中國人力資源管理新年報告會暨中國人才發展高峰論壇李琳主題演講《新生代員工正向激勵方式》整理編輯

李琳，鳳凰網人力資源總經理

來源：華夏基石e洞察

互聯網公司的員工大都以新生代為主，比如鳳凰網的員工結構就有五分之三到四分之三的員工是85後和90後。因此對於互聯網公司而言，對員工的新激勵主要是對新生代員工的激勵升級。員工激勵通常是可以分正向和負向，對於90後員工的管理，正向激勵比負向激勵更好用。

激勵對象的變化

從互聯網公司的年齡層來看，通常做到VP級別，年齡層大概是75前生人，即大多數互聯網公司的副總裁以上級別大都在40歲左右或以上。總監和高級經理大部分是85年以前生人，大概是31歲到40歲的年齡層。

VP和總監層級以上，占互聯網公司整個員工數量的15%到20%，剩下的不在核心管理體系中，屬於員工級，他們絕大部分是85後，最高年齡在31歲左右，也就是研究生畢業6、7年、本科畢業8、9年的年紀。從年齡層上看，他們是現今職場的生力軍，尤其是對互聯網公司而言，這部分人員已經成為一個公司的主力。

新生代員工的特點

85後的員工更注重創新、更樂觀、更有新生代的力量。首先，新生代員工普遍接受了良好的教育，這在一定程度上並不是由他們自己決定的。隨著中國改革開放以及社會的變遷，中國經濟條件有了明顯的好轉，城鎮化大步推進，加上實施獨生子女政策，一個家庭在城市中只有一個孩子，家庭有足夠的教育資金來讓自己的孩子接受良好的教育，同時中國高校的擴張也為新生代普遍獲得良好教育提供了可能。這樣的特點，使得他們進入職場工作時，希望自己的同事也具有高素質的，也就是，在自身素質有提高以外，他們對自己所處的職場環境也有了更高的要求。

其次，85後另一個特點是：對科技的領悟力比較強。我第一次用QQ是在大二的時候。我的孩子今年5歲，在上幼兒園，他3歲的時候老師已經在手機和PAD上留作業了。也就是說，現在三歲的小朋友已經接觸網路，使用電腦完成作業。我當初20歲才開始用QQ，那時百度才剛剛成立幾年。90後是網生一代，並不是單純把網路作為工具，互聯網和移動互聯網已經是他們生活中密不可分的一部分，他們對科技的領悟力天生就更強。

互聯網公司常常講一個話題，就是產品的用戶體驗，設計產品的時候要符合人體工學習慣等等。鳳凰網每年要進行大量的校招，我走訪過一些高校，和90後的大學生聊，他們根本不了解人體工學體驗，但因為他們從小接觸互聯網，用手機玩遊戲、聊天，用戶習慣就好像是他們天生的一種感覺。互聯網公司要設計出符合新生代網民的產品，而最懂新生代網民的就是他們自己。

最後，90後員工更加註重及時性的回報和認可。就股權激勵而言，對員工的中長期激勵性比較強。但我們發現，一些創業型公司雖然給員工不少的股權和期權，90後員工仍然會離職，這是因為90後員工更加註重及時性的回報和認可，這也是新生代的特點。

激勵對象的需求變化

隨著激勵對象的需求發生變化，新生代員工和傳統的員工對職場的需求也有了差別。舉工作任務為例，剛步入職場的時候，如果老闆交待我一項任務，完成結果是1，我大概不會做到0.8、也不會做到1.2，而是介於0.9到1之間，即，我會完成老闆交待的任務，並達到他的要求。而對於新生代的員工，當一項任務要求完成1的時候，可能完成的是1.8或1.5，或者完全不在1上面。他們對工作內容會非常重視，對於一項工作有自己的想法，包括是否有足夠的空間來發揮他自己的能力。

對90後的管理，很多人會反饋，認為90後員工執行力並不好。可能是由於90後員工的發散性思維和創新性，老闆交待A任務他們會出現B和C的結果，所以看上去執行力不好。但如果了解他們的特性，工作上給他們自由發揮的空間，也許可以利用他們的創新性達到不一樣的更出色的工作結果。

除了激勵的對象——員工發生了變化，企業本身也發生了變化。在過去的20年以及未來的20年，企業所面對的社會環境發生了變化，企業的競爭力也發生了變化。為什麼要探討新生代的正向激勵？第一是為了留住員工，第二是為了用好員工。以好的激勵方式用好員工、留住員工，最終的目的都是為了達到企業基業常青，更具有競爭力。

激勵理念迭代升級

我們的僱傭對於企業和同事的工作環境需求產生了變化。由於企業內外部環境發生了變化，激勵理念也隨之發生了變化。激勵1.0時代，激勵員工就用胡蘿蔔加大棒，恩威並施。激勵2.0時代，開始重視中長期激勵，也就是我們常說的股權激勵、企業年金等等。這確實很重要，這種方式強調了夥伴關係，現在的合伙人制度就是典型。中長期激勵不論使用哪種激勵的工具，都讓員工自己變身為公司的小股東，淡化了僱傭關係，強化了主人翁的概念。我認為當前已經進入了激勵3.0時代。激勵3.0時代，由於85、90後的員工重視的東西不一樣了，有時候會發現胡蘿蔔加大棒不管用了，中長期股權激勵由於不太具有即時性也有可能失效，我們要用目標和工作本身去激勵他們。

激勵1.0和2.0出現失效的情況，是因為工作變得更加具有探索性了。我剛入職場的時候，如果老闆說讓做A任務，我只會完成A的結果；現在我給90後同事安排A工作，有可能結果是A，或是B、或是C、或是A+B等等，50%以上的情況是交給A工作可能不會得到A結果，因為90後員工會加入自己的想法和思路。

胡蘿蔔加大棒的方法需要工作具有明確的指令，從而告訴他完成這個任務需要ABCD這幾個步驟，按照指令去做。而在互聯網公司，比如要研發一個產品，這個產品未來是什麼樣子，可能並不清楚。一個產品研發周期可能是三個月，這個產品可能成功，也可能失敗。如果三個月之後這個產品不行，那麼整個團隊可能會轉向別的方向。時間是有限的，目標並不明確，對於這種情況，舊工作指令會失效。

此外，無論是1.0還是2.0，胡蘿蔔還是中長期激勵股權，都是基於一個字——「錢」。無論是短期激勵，還是中長期激勵、企業年金，都和錢密不可分。美國的電視節目曾經有過這樣一個小實驗，如果一個人給我十塊錢，但條件是我必須把手中的十塊錢分給一個朋友一部分，比如我拿到九塊錢，分給他一塊，如果他同意了，這個交易就完成了。也可能他認為我給他一塊錢太少了，他可以拒絕；如果他拒絕了，這十塊錢誰都拿不到。通常80%的情況是大家都認為必須要分給他五塊錢，他才同意，交易才能成功。

大家為什麼同意五五平分，這交易的背後隱含的是是公平性的問題。如果給別人五塊錢我自己留五塊錢，大家認為很公平；如果給別人的太少，會覺得我太貪心了。可是最容易被忽略的是，無論給別人一塊錢還是兩塊錢，本身是在他原來是零的情況下拿到這個錢的，是白得的。如果大家是理性的，那無論給一毛錢還是一塊錢，都應該同意這個交易才對。所以，人有時候是非理性的。當然，這當中還包含了人性中黑暗的一面，比如嫉妒，如果不給我五塊錢就讓你一塊錢也拿不到，這是所謂的公平性和人性陰暗面。

激勵3.0時代的六種新玩法

激勵3.0，是從工作的本身來引申激勵，用激勵的目標來激勵大家，有六種方法。這六種方法通過滿足新生代員工「Feeling of Control」和「Feeling of Value」的需求，讓他們在職場得到想得到的，獲得職業滿足感，從而自發地對工作不斷投入。

第一，每周讓員工有20%的時間支配自己的工作。即五天中會有一天，拋開所謂的既定路線，讓員工做些他自己最想做的事情。剛開始實行的時候，組織一般都會擔心失控，那麼剛開始建議把20%縮短為10%，也就是每周會有一個半天讓員工自主選擇工作內容，當然這工作內容應該最好跟他的工作相關，但是建議不是KPI列表上的，給予真正的信任，讓員工感受到組織願意讓他對自己的工作做主，往往會換來員工更大的投入。

第二，讓員工給自己設定目標。這也是為了給員工更多的話語權，激發新生代員工的投入。在這裡我們可以提升一個觀點，KPI戰略分解是從上而下的，但其實在設定員工KPI的時候，是不是可以設定成自上而下和自下而上同時進行的過程。這等於在原來戰略分解保證有人承接的基礎上，增加了激勵員工參與組織戰略制定和落實的工作，由員工參與制定的指標，能夠保障更好地實現。

第三，讓員工參與制定自己的薪酬結構和內容。要做到這一點，需要HR投入更多精力，也需要企業薪酬管理走得比較靠前。員工整體薪酬的概念已經被幾乎所有組織接受了，但大部分組織的整體薪酬還是停留在固定+浮動、短期+中長期這樣的階段。所以我們想，既然是整體薪酬，是不是也可以參照福利平台的做法，把具體內容的選擇權交給員工自己呢？這就意味著公司的薪酬策略需要有靈活性，比如銷售人員如果希望底薪高一些，職能人員如果希望獎金高一些，只要在薪酬包含的範圍內，組織是不是真的能夠接受，需要提前評估。

第四，讓員工及時獲得同伴的認可。其實，同伴的認可比上級的認可更能激發新生代員工的積極性？具體的方式有很多，可以直接給錢，可以設置組織內部的「某某幣」，可以虛化為遊戲金幣、點贊、給鮮花、積分等等。核心是及時認可，是來自同伴的認可而不是直接上級的認可。

第五，管理層OPEN DAY。這個不算太新，很多公司都會做，但是初衷可能不一樣，做到的程度也不盡相同。我這裡提到的管理層OPEN DAY，不是從公平平台、透明文化的角度出發，而是要求CEO真的聽一聽這些新生代的聲音。原來有些公司做管理層OPEN DAY的時候有時候效果不理想，那是因為面向的人群錯了。85前的很多人，並不太想做這樣過於出挑的事情；而85後新生代則不同，他們大部分人都喜歡這樣做事。所以給他們提供這樣的渠道，對他們是激勵，對公司也是一條真正收集意見的渠道。鳳凰網每個月都會有CEO跟員工進行面對面的溝通，我們也發現，參加這類活動的85後新生代會比較多，他們對公司的發展前景和未來很關注，也敢於直言。

第六，給新生代員工創造多元化的團隊環境。這也是出於新生代對環境要求高而出台的，他們希望在職場環境中不只有合作，還有相互的學習提高，我們就需要給他們創造這樣的環境。HR在招聘過程中需要想想辦法，如何讓整個團隊具有多元化多樣化，在多樣化的團隊中才有更多的機會跟不同的人去學習。

最後，我們要明白，人與人的差異性決定了每個人的需求都不一樣。員工具有不同的成就動機，激勵的訴求也不一樣，激勵的方式一定是因人而宜、因企業發展階段而異的。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

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