從記者編輯到產品經理，我的轉行感悟

轉行的過程中，我發現，如果能找到不同行業的共通視角，掌握關鍵能力，就能以不變應萬變。

曾經在諮詢行業工作過一段時間，發現諮詢師都有一個基本的技能：「七天快速了解一個行業」。

你需要知道從哪些角度去搜集關鍵信息（通常會有參考模型），在此基礎上進行分析總結，再輸出自己判斷。在這一過程中有兩個關鍵的能力，一個是縱向分析，另一個是橫向聯繫，分別影響思維的深度和廣度。

縱向分析就像挖井，找准一個點，用趁手的工具，不停地向下鑿。在分析的過程中，信息是掩埋井水的土，模型是你的工具，你要用她不停地鑿，最終從海量的數據里找到你最終的結論。

不過，在尋找的過程中，最重要的不是信息，不是模型，也不是結論，而是從信息推導出結論這一過程中的邏輯分析，也就是「鑿」的過程。

高級諮詢師，也許看到的信息、使用的模型和初級諮詢師是相同的，但是卻能在更短的時間內推衍出更深層的結論，這很大程度上就是得益於他能更熟練的使用更好的分析方法，就像更高效的演算法，能用更短的時間運算出更優的結果。

橫向聯繫是尋找共通性，你在A地從選址、找工具到鑿出水源，花了1個月時間，那麼在B地能不能縮短成1個星期？你思考A行業競爭模式時使用的分析方法，能不能快速運用到B行業中？如果可以，有什麼區別和共通之處？你能不能快速推衍出一個適合C行業的分析方法？

「七天快速了解一個行業」，更多強調的就是這種橫向聯繫。

高級諮詢師反應更快，除了得益於他們的分析方法，還源於他們能利用共通性快速理解一個新的事物。

隨著了解的行業越來越多，大腦里建立的相關神經元也越來越多，它們開始由單個的點逐漸形成網狀的結構，構成一個知識通路。在進入一個新行業時，高級諮詢師能快速觸發原有通路理解新事物，然後又迅速建立新的聯繫，擴展原有的知識結構，如此形成良性循環。

發現這一點後，我也開始有意識地訓練自己，記錄研究某個事物時自己的分析過程，更加關注共性和不變的因素：

解決這個問題用了哪些步驟，這些步驟是否可以優化？

是否可以推衍到不同的場景使用？

變化的什麼？

不變的是什麼？

如何將變化的元素轉化為不變？

慢慢地，我發現，隔行並非一定隔山，因為：不同崗位、不同行業考察的關鍵能力是相同的，許多工作的思考角度也是類似的。只要找准共通點、讓自己的能力提升，就能以不變應萬變。

（一）

讓我感觸最深的，是自己從記者編輯轉行為產品經理的經歷。

擔任記者編輯時，我的核心任務是輸出文章，內容大致分為商業新聞和創業公司介紹。前者追蹤的是商業動態、時事熱點，以大公司為主。後者則是和創業者對話，報道出公司的特色。

轉行為產品經理後，工作不再只聚焦在文字，而是要對產品的全生命周期負責，從需求分析、產品定位、原型設計，到產品上線、更新迭代，甚至市場推廣，都需要跟進。

但如我前面所說，雖然具體的工作內容不同，但兩份工作中許多思考角度是相同的。例如：

1、 公司的戰略是什麼？

當你成為組織的一員，你產出的任何成果便不僅僅屬於你，更多的是為公司創造價值。所以無論是文章還是產品，都要保證它符合公司的戰略部署。

去年我入職K公司時，正值其組織架構大變動，編輯部新劃分了小組，主站也增添了多個欄目。後來才發現，根源是公司在進行戰略轉型，所以才對人事和欄目進行了不小的調整。如果要在這場變動中更好的生存，就需要理解公司未來的規劃是什麼，為什麼要這樣規劃，在理解的基礎上調整自己的成長策略，比如關注更適合的領域、積累更有用的素材、調整文章的內容。這樣個人成長和公司發展能相呼應，自己上升的空間也更大。

產品更是如此，只有你了解公司的戰略部署、價值觀和理念，才能讓產品方向和定位符合公司的長遠發展，才能在設計時將公司的理念融入到產品細節中。如果大公司的競爭遵從黑暗森林法則，那你更需要站在管理者的角度，思考公司真正需要的是什麼，才能為產品爭取到更多的資源。

2、你的用戶是誰？用戶需求是什麼？

站在公司的層面，僱傭員工是投入，員工的價值是為公司創造收益，而收益的最終買單者就是你的用戶。所以不管什麼職位，都需要知道自己在服務誰，是如何為公司創造價值的，然後研究被服務者的行為偏好，在此基礎上落地自己的工作。

記者編輯主要是靠文章來搶奪注意力這一越來越稀缺的資源。一篇「十萬+」，或者說，一篇被市場認可的熱文的創作過程，不僅要內容有吸引力，標題也要抓人眼球：

我的讀者是誰？他們最想看什麼內容？哪些是最大的亮點？怎麼寫才能更吸引他們？怎麼表述才能更容易理解？如何觸發他們的分享心理？如何讓文章得到更多人共鳴、更迅速的傳播？

整個創作過程，其實是在分析和解決用戶的痛點。

產品也類似，公司的戰略是建立在研究用戶需求之上的，你需要找到你的目標用戶，分析他們的行為偏好和消費心理，挖掘痛點，在此基礎上設計產品的功能和服務，制定相應的推廣方案。

這個研究用戶的過程，其實是在理解人性，理解人行為背後的動機。所以，不管是在哪個崗位，或許我們更需要的，是用心理學、社會學等知識武裝自己。

值得一提的是，在這個研究過程中，我們很可能陷入各種認知偏差，例如：

確認偏差，Confirmation bias，當人們形成某種觀點或論斷時，就會傾向於尋找能支持自己觀點的證據，或把已有的信息往能支持自己觀點的方向解釋，忽視否認或反對自己觀點的信息的現象，

實驗者偏誤，Experimenter』s bias，指認可、發布符合他們期望的結果，而不信、貶低、棄置不符合的觀點。

逆火效應，Backfire effect，指遇上與自身信念抵觸的觀點或證據時，除非它們足以完全摧毀原信念，否則會忽略或反駁它們，原信念反而更加強化。

許多時候，我們看似在滿足用戶，但其實只是自己在「自嗨」：按照自己的想法定位用戶需求，然後調研時通過一張「確認偏差」的過濾網搜集信息，忽略或反駁別人的質疑，最後報告時提交一份符合自己預期的結果。

整個調研，可能只是一個陷阱，一個自我驗證的陷阱。我們要極其謹慎，才能不落入這個陷阱。3、你的競品在幹什麼？行業發展趨勢是什麼？

企業是產業鏈中的一環，企業在行業中地位、與競品的動態關係、行業趨勢，你要瞭然於胸。因為行業趨勢孕育著新的商機，也會淘汰一批掉隊的企業，在這一過程中，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。

越資深的媒體人，對新聞的敏銳度越高，越能更快地寫出更好文章。因為在整合一件突發新聞的來龍去脈時，通常會涉及多方利益的博弈，所以需要你對這個行業保持著長久的觀察，才能通過風吹草動覺察最新的趨勢，然後從迅速中以往的資訊中調用可用的素材。

產品就更不必解釋了。小米曾經通過互聯網的零渠道節省大量成本，推出優質低價的產品，迅速佔領市場。但《參與感》餘溫還未散去，2016年小米的出貨量就被排擠到五名開外，靠鋪天蓋地的廣告和直營店砸開二三線市場的VIVO和OPPO，卻成為兩匹黑馬。

這個時代，你可能剛被加冕，下一秒就被扯下皇冠。（二）

上面的三點思考視角，其實放到任何崗位都可以適用，如果概括一下就是：干小兵的活，操將軍的心，不想當將軍的士兵不是好士兵。

除了這些通用的思考角度，這兩份工作還有一些小共性，例如：

1、時效性 VS 快速迭代

媒體文章通常分為兩類：新聞和評論。新聞講究時效性，客觀還原事實；評論則強調的是觀點，更看重分析的角度和深度。

遇到大的新聞事件，媒體通常會搭配這兩類文章：

首先快速出新聞稿，搶佔熱門搜索。文章短小精悍，用最精簡的篇幅最大程度的還原事件經過。

緊接著推出一篇中等篇幅的分析性文章，一方面更新事件的進展，一方面開始整合蛛絲馬跡，推測事件的前因後果。當然，這時候也有媒體不按套路出牌，譬如摩拜ofo接連獲投資的時候，不是去分析共享單車，而是關注修車師傅的就業率。

最後，如果事件持續發酵，媒體還會跟進一篇深度解析的文章，借著這一事件，系統或深入的梳理行業或公司的發展。

這種思路跟互聯網產品的快速迭代非常類似：

找到一個好的切入點，迅速做出產品的雛形，佔領先發優勢，然後根據用戶的反饋快速迭代，一步步完善產品的功能。

在工業時代卻完全不同，企業會打造一個完美的產品再投入市場。這一轉變，無疑於是受互聯網的影響。

互聯網的普及使商家和消費者間的單向溝通，變為商家與消費者、消費者與消費者間的網狀溝通，信息不再被壟斷，消費者的言論能空前地影響他人的購買決策。於是 ，商家更加註重口碑，不斷迭代產品，產品銷售從一鎚子買賣轉化為持續服務的過程，盈利方式發生轉變，產品生產方式也被顛覆。

媒體也在經歷類似的變革。

信息由單向傳遞轉化為網狀流動，人人都可以成為中心，發掘新聞事件、成為評論人。在這種背景下，社交導向的新聞資訊網站，如微博等新媒體平台賺了個盆滿缽，紙媒卻只能黯然地走向頹勢。

同時，當人人都成為內容中心，信息變得廉價，內容爆炸就會像席捲一切的龍捲風，裹挾著良莠不齊的資訊向你砸來。淹沒在碎片信息的大海里，人們前所未有的焦慮。

2016年，內容付費之所以突然興起，一個重要的原因就在於：通過便捷化的消費流程，內容付費能幫人們迅速篩選優質內容，解決知識焦慮的困境。

有點跑偏了，這一點以後有機會再詳細說。

2、文章思路 VS 產品邏輯

一篇好的文章，就好像在和讀者對話，能清晰地讓人看到作者的思考過程。

但許多編輯新手一方面資訊儲備少，另一方面可能對信息點拿捏不準，寫出的文章就像一份生硬的「產品說明書」，於是編輯部的老司機就會皺著眉頭敲著屏幕說，一點邏輯都沒有，回去重寫。

於是，又是一個通宵。（沒錯，就是我的血淚史）

產品經理的邏輯思維能力也同樣非常重要。

他不僅要梳理產品的框架、流程、邏輯圖，還在雕琢每一個小的按鈕，理解按鈕背後的決策意義：

它代表著什麼功能？為什麼要使用這個功能？消費者背後的需求是什麼？優先順序有多高？實現成本有多大？

就好像編輯在思考：

文章為什麼要選取這個內容？要傳遞什麼信息？讀者是不是已經知道？信息重要程度有多高？是否重複？能不能更加精簡？

核心思路是一致的。

（三）

其實，如果要細數，這樣的共通點還有許多。

如果你打算轉行，不妨先思考你現處的行業，和你感興趣行業間的聯繫，這樣能幫你更快的了解和融入一個新的行業。

如果你已經轉行成功，在關注共通性的同時，不妨思考兩份工作的差異，這可以讓你快速聚焦在應該提高的能力上，也能幫你預見自己身上可能發生的改變，比如我，轉行後：

1、 從一個指點江山的人，變成踏踏實實做事的人

當報道一起事件時，歸根到底自己只是一個旁觀者，所以更有指點江山的豪氣，特別是寫大公司評論時，洋洋洒洒上千字，字裡行間或是侃談，或是怒其不爭、恨鐵不成鋼。

這種第三方媒體視角本身就可能造成一種優越感，而且媒體工作者大多從行業趨勢、競爭關係等角度分析商業新聞，某種程度上忽略了企業組織內部的複雜性。

產品經理的經歷則幫我彌補了這一缺憾。

作為一個大管家，所有有關產品的工作都要跟進，事無巨細，面面俱到。你會發現，一個功能從提出到上線可以被反覆探討上百次，推進一項工作原來可以這麼困難重重，你將心血都灌注其中，用高考答題時的戰戰兢兢對待每一個細節，你專註，你廢寢忘食，但最終還是體會到項目被砍時的辛酸和無奈，戰友離開時的孤立無援。

然後你站在原地，發現事情的複雜性遠不是你之前寥寥的幾行字可以概括的。

這，就是成長。

2、從一個人的戰鬥，轉向一群人的征程

一篇文章，從選題、找素材、動筆、反覆改稿、發布，大多是自己一個人的戰鬥。你像一個獨俠客，雖然有時候要對接公共、創業者，或者被編輯部的老司機批得「文」無完膚，但終究是你主導整個進程：

你的觀察，你的思考，你用筆尖將所有認知呈現出來，這是屬於你的思想之旅。

可一個產品的發布，卻是一群人妥協的結果。

你追求的不是一個人的完美，而是在資金有限、時間有限、人力有限背景下產品的最優解。

你像一個平民將軍，用士兵授予你的權力，衝鋒陷陣。你要鼓舞士氣，眼觀八方、耳聽六路，帶領著你的部下，在眾多產品線中殺出一條血路。在這一過程中，有分歧、有爭論、有取捨，最終呈現在消費者眼前的這個產品，是無數次妥協的最大公約數。

3、從即時到全流程的跟蹤

在編輯部時，文章的完成數和閱讀量就是業績，每天都要統計自己的KPI。從公司層面，網站的流量、PV、UV，客戶端的下載率、點擊率，微信的關注量、互動率、增長量，各大平台上文章的傳播和閱讀量等等也都是即時統計。

但完成一個產品，時間跨度都是以月乃至年計算，你要有項目經理的統籌能力，按照不同節點推進產品的進度，去打磨每一個細節，去協調不同部門的同事，你要有絕對的耐心，才能迎來最終的成果。

不過，這些轉變，仍是有聯繫的：

要仰望星辰，也要腳踏實地。無論什麼工作，都是既要有戰略藍圖，也要腳踏實地，真刀真槍地實戰。

本職工作，更是團隊配合。不同職責，只是因為在生產鏈環節中所處的位置不同，工作側重點不同，但依舊需要彼此協作。比如編輯，其實是作為內容提供方，還是需要和上游的程序員、下游的運營小夥伴等配合，才能完整地展示文章。

短線總結，長線彙報。雖然編輯的KPI是日結，但對新聞事件的關注卻是長線的；反之，雖然產品經理的工作跨度長，但每天工作的按時推進，才能保證每個節點的總結彙報。

從聯繫到差異，再到共通，不斷地琢磨，其實是一件非常有意思的事。

你是否也曾轉行？又遇到過哪些問題呢？歡迎跟我交流哦。

下篇將聊一聊不同行業考察的關鍵能力。

本文由 @YILAN 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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