如何讓製造業企業成本減半？

成本減半這樣的口號，被日本的企業、企業家提出來，並不令人意外。日本製造業許多企業上世紀80年代起陸續將生產車間轉移到海外，特別是中國內地以及東南亞國家，這被認為是對當時日本逐漸提高的用工成本的一種對沖。儘管如此，日本製造業不少門類的企業仍在其國內保留了較多車間和崗位，而後一種選擇被證明更具長遠眼光。

事實上，到了21世紀初，之前幾十年內踴躍轉移製造業產能的歐洲國家、美國和日本，都認識到了這種做法的弊端。最根本的原因是，因為生產線與設計環節發生脫離，而這兩大環節更與營銷產生更大的脫節，使得不同環節之間的信息傳遞變得十分困難。

營銷環節通過顧客的反饋，發現了產品的非質量問題（比如功能設計，有可能出現設計不當、不足的問題，也有可能存在設計過當、冗餘添加非顧客需求的功能等問題），很難迅速回饋給設計與生產線，這就意味著顧客信息反饋作為企業最重要的信息情報，就根本無法發揮價值。而由於生產與設計脫離，設計師無法便捷的發現生產中暴露出的問題，前者向後者輸出信息，則面臨若干道障礙，企業因而很可能最終在不知情的情況下讓缺陷產品上市。

另外，外包製造環節，將破壞而不是提高企業設計師、研發人員對於產品的直觀把握。如何進行加工、如何進行組裝，怎樣開展檢查等，這些問題都無法順暢得以解決。

日本製造業領域的資深專家、日本株式會社成本開發研究所董事長三木博幸，曾長期從事農機等產品開發研究，多年時間沉浸於產品精益化開發與成本最小化開發。三木博幸認為，要降低日本製造業的成本，在技術上完全可行，而要實現這方面目標，就應當振興日本本土的製造業。他對2008年之後美國官方和產業界加快製造業迴流的做法給予肯定，很顯然也盼望日本企業能夠促進位造業產能和就業崗位迴流。

當然，不光是製造業，所有行業沒有不希望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本減半》一書中指出，常見的降低成本方法，是「在保留零件或組裝單元原形前提下，降低材料、購買、物流等方面的費用，或者改善加工方式、促使組裝方式更加合理等以期縮短時間」――這種做法很難避免製造品質的降低，或者會加劇供應鏈關係的緊張。他本人更為推崇的降低成本方法是，從設計環節重新開始徹底的審視產品構造和零件形態，進行與產品開發有關的成本改革，由此也將避免成本削減後產品品質的下降。

三木博幸將上述降低成本方法，稱為「成本減半法」。這種方法之所以可行，是因為製造業領域中，普遍存在著過剩品質的問題，即多餘的功能、性能、品質，導致成本和售價提高；如果通過更為精細的設計與製造，引入新技術，提高製造環節員工之間的協作水平尤其是隱性知識共享，降低甚至大幅降低產品成本，當然就是現實的。

《成本減半》書中，三木博幸回顧了自己職業生涯中，不斷推動產品開發設計成本降低的經歷，特別是對部分拖拉機、耕地機進行改進時，同時做到了零件數減半、成本減半、品質提升20%。書中介紹了這方面的具體方法，包括如何以車間、業務流程為單位，通過十個步驟完成技術指導；找出解決問題的多個方案，再進行必要的科學分析，等等，均極富啟發性和可操作性。

「成本減半法」說來並不神秘，也並不繁複深奧，但踐行起來卻不是每個製造業企業都能快速把握。主要的原因是，要在提升品質的前提下降低成本，不僅有賴於企業的領導層、設計開發部門，而且還需要企業上下共同努力，將員工技能集結在一起來專註於開發課題。

三木博幸在書中尖銳的批評指出，以日本製造業企業為例，很多企業近年來陷入經營困境，根本原因其實在於經營者脫離現場，沒有對研發部門給予足夠的支持和激勵。一些企業每逢營收緊張等困難局面，就宣布裁員，包括裁減大批研發部門的職員，反過來，經營轉好的情況下，也更願意斥巨資收購其他企業的研發部門或項目，或者創業公司，也沒有真正意義上青睞研發部門。這種情況下，必然形成包括製造業企業內部員工在內的各界人士，輕視現場管理，也無法做好基於現場的技藝改進和成本削減。

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