構建精益組織：快速作戰單元

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作者：鈕黔，北大縱橫精益運營與智能製造研究院院長

來源：北大縱橫

在人類的所有活動中，戰爭無疑是付出成本和代價最高的一種，如何保證軍隊的高效運轉和奪取勝利是壓倒一切的使命。美軍在伊拉克和阿富汗戰爭的早期，等級森嚴的指揮與控制結構阻礙了美軍迅速取得成功，基地組織靈活機動的游擊戰嚴重擾亂了美軍的部署。美軍不得不全力應對，開始調整他們的作戰方式：給予訓練有素的軍隊以極高的自主權，並成立了實時信息與作業小組來整合信息並提供給全軍。

以美軍在阿富汗的特種部隊為例。以前前線的上尉指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家，他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消滅敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。

這種新型的組織模式，我稱之為「精益組織」，高度授權、責權下移，以任務或客戶為目標導向，調動公司一切資源。在互聯網時代，該「精益組織」模式正勢不可擋，從軍隊到企業，從企業到政府組織，顛覆傳統等級森嚴的金字塔組織模式，資源配置由一線來拉動，而不是自上而下的推動。

總的來說，「精益組織」的原則包括以下六個方面：

1、責權儘可能下移，讓聽見炮火的人來決策。

為什麼很多曾經優秀的企業會逐漸衰落，甚至轟然倒下？在我看來，大部分源自官僚主義導致的效率低下，決策錯誤。柯達曾經的技術創新能力無人能比，如同今天的谷歌和蘋果，1975年發明世界第一台數碼相機，擁有專利無數，據說當時專利數量多到總部都搞不清楚究竟有多少。雖然發明了第一台數碼相機等技術，卻沒有為公司帶來商業價值。

IBM也有一個笑話，兩個食人族到IBM上班，老闆說「絕對不許你們在公司吃人，否則我立刻開除你們！」三個月下來大家相安無事，突然有一天老闆把兩個食人族叫到辦公室大罵一頓：「不讓你們吃人不讓你們吃人，還吃，明天你們不用再來上班了！」兩個食人族收拾東西離開IBM，臨出門時一個忍不住罵另一個：「告訴過你多少遍不要吃幹活兒的人，三月來我們每天吃一個部門經理，什麼事都沒有，昨天你吃了一個清潔工，立刻就被他們發現了！」。

從一家公司總部的人數可以看出這家公司的效率高低，總部人數多的公司偏向於集權，人一多大家都想管點事，於是下屬單位就需要早請示晚彙報，一個流程走下來，快則一個月，慢則半年甚至一年。要放權？沒門！什麼會出問題啦，他們不專業啦等等一大堆借口。政府部門也一樣，部門越多、人數越多，審批也越多，每個都很重要，審批少了誰都不行，真出了問題，每個都躲得遠遠的，集體決策嘛，你還真不知道板子該打在誰身上，替罪羊總是那個「臨時工」。

既然價值是一線創造的，責權就應該下移，特別在今天這個快速變化的時代，不確定性加劇，決策的速度比準確可能更重要，只要企業制定好工作的流程標準以及決策原則，責權下移後的決策準確是可以保證的。比如海底撈的普通服務員就可以決定是否給顧客免單或打折，因為他們有清晰的標準可以參照執行，不需要請示經理；豐田生產線上的任何一個員工只要發現產品品質等問題，都有權利拉下「安燈」，讓生產線停下，召集相關人員來現場解決問題，在這裡，「安燈」就是命令，在呼喚「炮火支援」，無論你的職位有多高，只要與你有關，就需要前往支援。

2、打破組織邊界，組建任務團隊成為主流。

傳統的職能條塊的組織模式已經很難應對快速變化的內外部需求，從各職能部門抽調人員組成任務團隊成為快速應對需求的最主要的解決方式。比如，面向客戶的解決方案、新產品開發項目、或者是一些專項任務，如產品質量提升或者庫存降低等。

這種組織模式在過去的企業實踐中已經出現，典型的有六西格瑪項目、QCC小組等，形成了自己獨有的組織流程體系，包括任務團隊的組織方式、開展流程、結果評價等。通用電氣的CEO傑克.韋爾奇當年就是依靠推進六西格瑪項目來打破組織邊界，優化跨部門流程，整頓大企業病。日本企業則喜歡用QCC小組來解決現場面臨的問題，推進現場的持續改善，激發一線的活力。

這些組織模式的問題在於：六西格瑪項目過於複雜，技術難以掌握，運行成本過高，不便於推廣使用；而QCC小組偏向於基層層面，很難解決中高層所面臨的問題。所以，每個企業需要發展出一種新的任務團隊組織模式，並將其變為常態化的機制，來適應每個行業和企業自身滿足客戶的需要。比如美軍的三人作戰任務小組，醫療機構面向患者的診療小組，企業面向客戶的解決方案小組等。每個任務小組如何建立？如何設定目標？如何開展工作？如何評價結果？如何考核和激勵等等，都需要形成正式制度。雖然不同企業的做法會有差異，但有一點是共同的，那就是基於強項目管理的組織模式，給予任務團隊充分的授權。

3、 充分授權任務團隊，自主設定目標並做決策。

很多企業也曾組建過各種各樣的任務團隊，但是效果不佳，無法有效推動工作並達成目標，其中一個最主要的原因是沒有充分授權。由跨部門人員組成的臨時任務小組，如果沒有充分授權的話，團隊負責人很難調動大家去共同完成一項任務，特別是在兼職的情況下面（由於資源緊張，大部分企業都無法安排專職人員到一項任務中去），每個人都需要兼顧自己部門的日常工作，應付部門的考核目標，所以這樣的任務團隊最後總是不了了之。

要取得預期目標，首先要選對團隊負責人，給予充分授權，由其組建團隊成員，根據任務量大小，決定團隊成員是兼職還是專職，並明確每個人的職責分工以及考核方式，考核需要與目標達成掛鉤，目標設定最好由團隊自己做出，公司只需給出建議指引。為防止任務團隊制定過低目標，公司可通過兩項機制來保證，一是將團隊的目標進行公示，確保每個人都可以看到，起到輿論監督作用；另一個是將激勵與目標掛鉤，目標越高、激勵越大，以調動團隊成員的積極性。

在任務團隊開展工作中，給予其明確的授權範圍，不需要事事請示彙報，除非是有較大影響的方案評審節點，或是項目涉及動用公司較多資源，需要高層評估決策。除此而外，都交給任務團隊自主決策，只要定期公布項目進度和達成結果即可。

4、建立激勵機制，確保員工在各任務團隊中流動，互相學習和促進成長。

如果一家企業的員工職業發展取決於其部門領導，可能會導致員工不願意參加臨時任務團隊，因為部門領導在對員工做評估時，肯定優先考慮那些為部門做出貢獻的員工，而不是那些時不時參加外部團隊工作，忽視部門工作的人員。所以，如果企業想要這種任務團隊成為常態化的組織模式的話，需要建立相應的激勵機制，確保團隊負責人能夠招募到想要的骨幹人員，而不是那些對部門可有可無的人。

激勵機制的設計需要考慮到部門和人員兩個層次。首先，對於部門來說，要讓部門領導願意放人出去，例如，可以對部門增加一項任務考核KPI，該部門參與外部團隊工作的人數越多，加分也越多，任務達標越好加分也越好。另外，輸送人員出去參加外部團隊，無疑是一種很好的人才培養方式，骨幹出去既有利於把兄弟單位或者其他部門的優秀經驗和方法吸取回來壯大本部門的力量，也會給本部門增光。該方法正成為很多知名跨國企業的通行做法，通過任務團隊能夠快速在全球傳播最佳實踐方法，也非常有利於人才的培養。

其次，對於人員的考核，需要從兩個維度來進行，一個是其所在的部門，另外一個是其參與過的項目，分別由部門領導和項目領導來考核，權重劃分需要視員工在兩者的時間分配來決定，比如，如果該員工今年部門工作時間佔比60%，參與任務項目佔比40%，則兩者的考核權重就取60%和40%，綜合兩個維度的考核得分就是該員工的考核結果。

激勵機制的設計最後還需要考慮解除員工的後顧之憂，即讓員工放心地去參加外部任務團隊，在任務結束後可以回到原來的部門或者有明確的歸宿，不能是任務結束後找不到接收單位。這樣才能確保員工願意在各任務團隊中自由流動，互相學習和促進成長。

5、構建信息平台，確保一線決策正確並符合組織目標。

信息技術的快速發展為「精益組織」的建立奠定了基礎。過去，由於信息平台不完善，企業不放心將決策權下移，擔心一線濫用職權，因為無法監控而給企業造成損失。

現在，企業可以通過各種各樣的信息系統，實時採集數據，從結果上監控整個任務的執行是否偏離組織目標，及時作出預警和調整。如企業通過信息系統採集的用戶反饋數據及時了解產品開發小組的迭代方向是否正確，做到放心授權。

構建信息平台的第一步是需要知道如何評價結果的好壞，一套完整的KPI評價體系需要建立。比如，如何評價新產品成功與否？如何評價客戶是否滿意？如何評價運營質量好壞？必須有量化可測量的指標，才能設計信息平台去實時收集數據，每天驗證結果與目標的差距，形成每天的閉環改進。

ZARA構建了全世界最快的供應鏈系統，新品從設計到零售店上架只需要3周時間，很少因為庫存積壓而做折價銷售。ZARA能夠這麼快是因為設計師團隊得到充分授權，他們建立了快速反饋系統，設計師每天能夠從全球零售店實時獲取服裝的銷售和庫存數據，知道怎麼款式、什麼顏色的好賣，及時調整設計風格，快速推出相應用戶需求。

6、部門與高層領導轉變角色，重點關注戰略方向、團隊培養及提供支持，而不是日常事務的決策。

「精益組織」這種高度授權、責權下移，以任務或客戶為目標導向，調動公司一切資源的組織方式對傳統組織模式形成巨大的衝擊，既然資源是由一線拉動的，還要部門與高層領導做什麼呢？所以海爾喊出了「砍掉中層」的口號，這些領導已經習慣於高高在上發號施令，一旦決策權下移，就面臨無事可做，被企業邊緣化的後果，所以，實施「精益組織」的最大阻力就來自於他們。

「精益組織」要想成功推行，必須幫助部門與高層領導轉變角色，從過去的日常事務中脫身出來，盡量少干預一線的具體業務操作，把注意力轉向戰略性的資源規劃和配置、團隊培養以及為一線提供支持上來，做一線的導師和教練。這就好比打一場足球比賽，你不能衝上場去直接指揮每個人該什麼時候傳球，什麼時候進攻，你只能待在場下，作為教練進行戰略戰術指導，具體該怎麼玩，還得由場上球員根據當時形勢自主決定。

雖然我不主張像海爾那樣激進地「砍掉中層」，但是，「精益組織」正在成為一股潮流，你無法阻止她的到來，要想成功你只能順勢而為！

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