企業領導力發展項目以失敗收場的四個關鍵原因

作者：麥肯錫公司：Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen, Kevin Lane

編譯：Doreen.H

編輯：Yibin.P

近年來，各種公司與機構在提升管理者能力與培養新領導者上花費了大量時間與金錢。單是美國公司在領導力發展與培養方面的年均花費就將近140億美元。許多大學與學院提供了數百個與領導力有關的學位課程，而來自頂級商學院的訂製領導力發展課程的花費則接近15萬美元。

我們曾讓超過500位管理人士為人力資本相關的舉措進行優先順序排序，他們認為發展領導力在當前和未來都應該是被優先考慮的。並且，將近三分之二的受訪者將領導力的發展視為他們的首要顧慮。但是，在一所英國商學院舉行的一次針對高級經理的調查投票中，只有百分之七的人認為他們的公司有效地培養出了優秀的國際化領導者；並且，有百分之三十的美國公司承認他們沒有完全利用到全球的商業機會，究其原因是公司缺少足夠的擁有出眾能力的領導者。

我們也曾與數百位公司行政管理者討論過這一困窘境況。在觀察了許多看似的新創意方案以及那些最終毫無成效的方案們之後，我們發現了四個最為常見的錯誤，在下文中我們將介紹一些克服這些錯誤的方法。在當前企業們都面臨著來自於下一階段的全球化需要乃至具有顛覆性的技術變革和宏觀經濟不確定性等等挑戰之時，這些方法將使企業在其領導力發展所做的努力中及其領導者身上得益更多。

忽視環境

環境在成功的領導力中是一個至關重要的因素。一個在某種情況下表現優秀的領導者並不一定能在另一種情況下表現出同樣的水準。一些學術研究的結果驗證了這一點，而我們的經驗也證明了它的正確性。一位在歐洲大型服務企業就職的首席執行官在市場成長速度飛快的時候表現十分優秀，但在最近的經濟衰退中，他沒能為企業指出正確的發展方向，也沒有對分公司實行有效的財務管制。相反，他一昧堅持了先前曾成功過的做法：鼓勵創新和新想法——直到他因為業績不佳而被別人替換掉。

在我們接觸過的眾多領導力舉措中，有許多都建立在一個方案適用於所有情況，或者同一種類型的技能/領導風格所匹配的假設上，忽視了企業戰略、公司文化甚至是首席執行官的使命。

在計劃推出一個領導力舉措的最初階段，企業們都應該問一個問題：這個項目到底是為了什麼而設？如果答案是支持一個以併購主導的增長戰略，公司就需要領導者能夠帶來新的想法，以及為亟需擴張和新成立的業務單元制定製勝戰略的能力；如果答案是要通過有機增長，那麼公司也許就需要一些擅長在企業內部培養人員的領導者了。

關注環境必然意味著領導者擁有少數幾種關鍵能力（兩到三種），而這些能力對於績效來說至關重要。相反，我們經常能看到的是關於領導力的答案——一個長長的清單，一個列舉了許多種能力的複雜網站以及關於公司所重視的價值的陳述、。而通常情況下這些都會以一種看似容易被記住的方式總結起來（比如3Rs），並且單獨來看的話,它們中的每一個都是有意義的。但在現實中，經理和僱主們看到的通常只是一些建議的「碎片」。我們發現，當企業去除了一些無關緊要的噪音並找到對企業的成功至關重要的少數幾個領導者能力，比如出色決策能力或優秀的輔導訓練能力之後，企業就能夠取得比原有結果好得多的成就。

我們來看看一個一家急需提高其銷售業績的零售銀行案例。對於這家銀行來說，最重要但也最為短缺的技能，是在沒有直線管理鏈的授權之下，鼓動與激勵員工的能力，在正式的管理過程之外的影響別人的藝術與許多企業固化的結構是剛好相反的。在這家公司里，銷售經理說服IT部門改變原有系統，以及所有對銷售經理造成負擔的工作就顯得尤為重要，因為銷售經理的時間應該被放在提高銷售量之上。當銷售經理們能專註於改變原有系統及工作方法時，這家公司的效率提高了百分之十五。

環境對於團隊和個人的重要性和其對作為整個企業的重要性是一樣的：最好的發展項目總能夠為每個參與者創造出一個明確的改變路徑。舉例來說，一個亞洲工程建設公司在考慮建立一個由能力出眾的經理人所組成的的團隊，以此運營價值超過十億的橫跨多年的複雜項目。為了完成這個挑戰，它建立了一個領導力「工場」以在三年內對1000位新的領導者進行培養。

這家公司建立了三個領導力轉換機制。第一個是將投標（並能專註於達到後續預算目標）方面的專家轉變為能夠主動找到客戶、並具備戰略性思維的行業建設者；第二個是將平日里大量時間花在解決日常問題方面的項目經理轉變為能夠處理公司與政府、合資企業合伙人以及重要客戶之間的關係的真正項目領導者；第三個則是將原本狹隘地僅關注運作細節與成本的職能經理轉化為擁有更廣泛的技能組合、並能夠對企業做出更多關鍵貢獻的領導者。

忽視項目在現實工作中的意義

公司在計劃課程的時候，總是面對著一種微妙的平衡問題。一方面，許多工作之外的發展項目（通常是類似大學的設置）總是有其價值，這些項目為參與者提供了從日常工作的壓力中逃離的時間和機會。另一方面，即便是最基礎的訓練課程，參加者在課程結束後總是只能記住課堂上教授內容的百分之十，而他們在實踐中學習並能夠記住的內容則接近總量的三分之二。並且，即便對於能夠迅速成長的領導者來說，無論多麼優秀，也總是發現將他們的（即使是最為有力的）工作之外的經歷轉化為工作行為是非常困難的。

解決這個問題的答案聽起來十分直接：將領導力培養與現實中會造成真實商業影響的工作計劃相結合，提升學習效率。但創造一個既能夠處理重要企業需求——如加速新產品發行過程、改變銷售地區、與外部合作夥伴協商以及發展新的電商市場戰略，同時又能夠幫助參與者提升自身能力的機會是非常困難的。

一個醫療器械公司在這個平衡問題上就做得十分失敗。當企業里的其中一位領導者參與了一個領導力發展項目之後，他將許多時間甚至是幾個月之長的時間花在他所認為的「真實工作」上——發明一種能夠在醫療緊急情況下幫助老年人的器械。而當他向公司董事會展示他的成果時，才被告知已經有一個全職團隊在解決這一挑戰。而公司高層永遠不會考慮這樣一個作為領導力培養項目所產生的附帶方案。這一消息使這位領導者失去了工作動力，很快就離開了這家公司。

與之相反，一家國際大型工程建設公司建立了一個長期領導力培養計劃。這一計劃不僅能夠助力三百位中層領導者的個人發展道路，還能保證工作計劃及時且在預算之內完成。在這一項目中，每一位參與者都會選擇一個單獨的工作計劃：舉例來說，一位部門領導者會將他的團隊資源全部投放到服務一位關鍵客戶的新訂單開發之中，並制定一個涵蓋公司多個業務線的新合同。而這項工作計劃將會與個人行為的改變有關——比如改變領導者與關鍵客戶打交道時的壓力感，或是能夠為下屬提供更好的培訓。在這個項目結束的時候，這位部門領導者已經就三個新的商業機會進行了談判，其中包括兩個與團隊業務線相關的新機會。這一結果表明這位領導者已經從一位只注重其自身部門狹窄利益的領導者成長為一位真正的團隊負責人了。

在新興市場中，推動培訓參與者進行反思，並同時賦予他們真正的工作經歷讓他們得以應用新的工作方法並磨鍊能力是一個非常有價值的結合點。因為在這個市場中，眾多緊急的「必做」工作項目以及少數能夠勝任的領導者之間所形成的缺口成為了一個極為關鍵的挑戰。在這樣的環境中，公司應努力使每一個重要的商業計劃成為一個領導力發展的機會，並讓領導力發展的元素納入商業計劃之中。

低估思維模式

成為一位更具有影響力的領導者通常要求改變個人行為。但儘管大多數公司意識到這同樣意味著改變原有的思維模式，這些公司通常不情願去解決領導者行為背後真正的原因。因為這樣做會讓參與者、項目的教練及導師，還有老闆同時感到不舒適——但如果沒有一定程度上的不舒適，領導者行為無法改變的可能性是非常大的。就像一位教練會將運動員的肌肉疼痛視作訓練的合理反應一樣，領導者在努力突破自己，試圖達到一個新的領導力高度的時候，也應該感受到一定的不適。

確定一些最深層次的、「藏於表面之下」的想法、感受、設想以及信念通常是行為改變的前提條件——許多人在培養項目中會在此偷懶。舉例來說，促進領導者對於授權的認可在理論上來說是可行的。但在現實中，如果項目參與者有著一種清晰的「控制式」的思維模式，這就很難成功實現。（這一模式可表現為：我不能失去我在這件事上的掌控力；我個人是非常重要的並且我也是唯一一個應該做出決策的人。）我們不得不承認，一些個人特點（比如內向/外向）是很難被改變的，但人們還是可以改變他們看待事情的方式以及他們的價值觀。

以期望領導者能夠開闢出更多令人興奮的想法以及和關鍵客戶的有意義對話的專業服務業為例。一旦領導力項目的培訓者看向表面之下，他們會發現這些在自身領域取得巨大成功的領導者們，在對話駛向超出他們狹窄的專業技能的領域時，會本能地感到不適且缺少自信。而只要這些領導者能夠意識到這一點，並去深究其中緣由，他們就能夠讓自己專註於幫助他們改變這一現狀的實際具體步驟上了。

一家大型歐洲工業企業，推出了一個創新想法——將資本支出和資源分配的責任授權到各生產廠級別。在推行之初，企業遭遇了很大的阻力：當這一想法被放到檯面上來討論的時候，各分公司領導者全都開始擔心這一新做法會加劇他們已面臨的嚴重壓力；並且，他們並不信任他們的下屬。所以，他們開始對這一放權措施持反對態度。只有當他們意識到這一新的做法實際上節省了他們的時間，並能夠為更多的中層領導者提供更多的學習機會之時——當更開明的同僚與導師幫助他們挑戰原有的「英雄式」領導模式，原來的壁壘才得以被推翻，分權的措施也就得以被切實的執行。

另一家公司認為艱難的市場條件要求其高級銷售經理在定義、評價以及磋商可能實現的交易時必須更為機智。但是，為他們安排日常的財務課程這一舉措並沒有成功地引起必要的改變。銷售經理們依然選擇了非最佳做法、甚至選擇不合算的交易。因為他們有個根深蒂固的觀念模式：在這一產業中最重要的永遠是市場佔有率；利潤目標是必須要達到的；沒有達到利潤目標就意味著他們作為銷售經理的失敗。只有在公司建立了一個「控制塔」以傳遞最重要的交易信息時，當意識到改變的公司同僚們開始加入到培養方案中，當首席執行官也能夠對參與者提供最直接的反饋（包括與銷售經理的私人通話）時，這一思維模式才得以改變。

無法估量項目結果

我們經常發現，公司總是口頭上一昧強調發展領導力的重要性，但卻沒有任何實際證據來計算他們在此投資的價值。當一段時間內公司營業額沒有反應及衡量出領導力績效的時候，他們就認為對此作出的措施並不會被認真對待的可能性又高了一些。

通常情況下，對於領導力發展項目的價值估計始於、也終於參與者的反饋。這樣做的危險在於，培訓者會漸漸掌握系統遊戲規則，並設計出一套比起挑戰領導者來說更能夠取悅領導者的教學大綱。但目標還是會被設定出來，領導者的成績也會被監督。就像在其他任何一個商業表現項目中一樣，一旦評估完成，隨著時間流逝，領導者們總是能夠在成功與失敗中學習並作出必要的調整。

有個方法可能是有用的：通過在項目開始時讓參與者做一份三百六十度的反饋練習並在六到十二個月之後再做一份同樣的反饋練習的方法來評估領導者行為改變的程度。領導者也可以通過這個方法來展示他們對於自己以及企業真實改變的認知。一位我們所知的首席執行官完成了他自己的全面反饋練習之後公布了結果，讓所有人得以在公司內聯網上看到，並表明了他個人對於自我提高的承諾。

還有另一個方法：記錄項目參與者在參與項目後的職業生涯發展。項目結束的一到兩年以後，有多少人能夠被任命以更高級的職位？有多少企業里的高級領導人完整地完成了整個領導力訓練項目？又有多少人離開了公司？舉個例子，通過對一家全球銀行職位晉陞過程的分析，高級經理們表明完成了整個領導力訓練項目的管理職位候選人比那些沒有完成項目的人要更成功一些。

最後，我們還可以記錄項目後的業務影響，特別是當訓練項目與一些突破性計劃相關聯的時候。量度方法可包括成本的節約、零售企業新門店的擴張。舉例來說，如果項目專註於培養新產品的戰略思維，量度方法就可以是新產品的銷售額。美國運通公司就放棄簡單評估生產力的提升率的方法，轉而通過比較參與者所屬團隊在參與項目之前和之後的平均生產力來估量其部分領導力項目的影響。與之相似的是，一家非營利機構最近開始通過比較一個經過培訓的團隊與另一個未經培訓團隊的方法來量度因領導力培養項而引起的利潤上升。

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