客戶的客戶，是搞定客戶的籌碼

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一位經銷商向我抱怨，現在的銷售真難做，賒銷、促銷，貨送到了，連打個收條都不敢說，怎麼辦？

我問他：「你怕客戶，那麼，客戶怕誰？」他回答：「當然也是怕他的客戶。」

我再問：「你怕他的下線客戶嗎？」他回答：「不怕。」

我追問：「你能搞定他的下線嗎？」他說「可以。」

我說：「你搞定了他的客戶，反過來就搞了你的客戶。」他說「懂了！」

1

2000年，我寫過一篇文章《倒著做渠道》，是由一件真實的案例引發的思考。

一名新業務員，第一項工作是去收應收款。真是倒霉催的。

到了客戶那裡，客戶罵道：「你還敢來要錢，把貨拉回去吧，賣不動。」

要是別人，就這麼回去了。因為多數收賬的就是這麼個結局。

這名業務員沒有走，留下來了。

留下幹什麼呢？幫助客戶賣東西。既然客戶賣不動，他就幫著賣試試。

一試不打緊，很快就賣完了。於是，找客戶要貨款。

客戶說給錢可以，但還要繼續供貨。就這樣，這個問題客戶搞定了。

2

多數人都是雙重身價。比如，在媽媽面前，我是兒子；在女兒面前，我是父親。

在領導面前，我們是部下；在部下面前，我們是領導。

在供貨商面前，我們是客戶；在客戶面前，我們是供貨商。

到學校進修，我們是學生；到學校講課，我們是老師。

除非你是某個鏈條的最前端或最後端，否則你都有雙重身份。

雙重身份，關鍵是你利用哪重身份。

3

無論工作還是生活，都是身份的博弈。

無論何種身份，都會遇到問題。比如，被父母罵了，轉頭回來打兒子。

再比如，生意不好做了，轉而回來怪上游。

零售店生意不好做，轉而怪經銷商；經銷商不好做了，轉而怪廠家。

在別的地方受氣了，總想在另一個地方找回來。

人很難承認自己無能，於是，轉嫁責任是解決問題的最好辦法。

4

經銷商要求廠家賒銷，因為他對零售店也賒銷。

賒銷代表弱勢，但經銷商不會承認弱勢，他要轉嫁責任給上游廠家。

在廠商博弈中，除非你擁有強勢地位，多數是上游遷就下游。

如果是直接博弈，那麼，總有一方是弱勢，而且短期內無法改變。

之所以博弈，是因為利益相關。利益相關度越大，博弈越激烈。

怎麼改變博弈的身份呢？最好的辦法就是利用雙重身份。

5

廠家與經銷商博弈，如果廠家弱勢，那麼，馬上要問：經銷商在誰面前是弱勢？

如果經銷商在零售店面前弱勢，那麼，接著問：廠家與零售商是直接博弈關係嗎？

如果廠家與零售商不存在直接利益博弈關係，那麼，零售店有什麼需要幫助的嗎？或者有什麼弱點可以利用嗎？

總而言之，要利用博弈鏈條，找到制約對方的另一方。

因為與第三方沒有直接博弈關係，相處就容易得多。

6

搞定客戶的下線，這是我入行營銷以來一直秉承的理念。

當無法搞定客戶時，你就試著搞定客戶的客戶。

直線解決不了問題，你就用曲線解決問題。

如果你比客戶更了解他的客戶，客戶就被你搞定了，這種方法叫「倒逼」。

我招聘業務員，一般不會讓新手直接負責經銷商工作，而是讓他們負責推銷。

業務員的工作對象是經銷商，推廣員的工作對象是消費者和零售商。

熟悉了消費者和零售商，再與經銷商打交道，就意味著擁有了「用客戶的下線解決客戶問題」的能力。

只有有了這個能力，營銷才上道了。

7

做營銷，我一直有個「管到1.5級」的做法，並且把這種方法模式化。

一級就是客戶，二級就是「客戶的客戶」，1.5級就是「客戶的客戶管一半」。

客戶的客戶管了一半，那麼，管理客戶就比較容易了。

一是客戶沒信心，就在客戶的客戶那裡打信心。比如，新品上市，直供終端，終端動銷了，經銷商就有信心了。

二是倒逼客戶。管理客戶難，是沒有找到著力點，是因為他認為客戶資源。「管理1.5級」，就意味著客戶的資源也是你的資源了。

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