淺談母嬰門店如何做好供應商管理

對於母嬰門店離不開的供應商，我們除了牢牢把握，讓其緊密配合我們之外，反過來，我們同樣可以主動給予供應商支持。那麼具體該如何去做呢？

繼母嬰門店的商品結構教學之後，我們開啟了商品庫存管理教學的全新篇章。而提及庫存管理，我們不得不先來談談「供應商管理」。要知道，我們的商品結構和庫存情況都與供應商之間有著密切的關聯，那麼，管理好供應商也就成了做好商品庫存管理首當其衝的事情。

為什麼要做供應商管理？

供應商管理上存在著這樣的思維：

1.競爭化思維

這是較早的一種思維模式，即在同一產品同一品類下有多個供應商供我選擇，即我的奶粉有A、B兩家供應商，這兩家之間存在著競爭關係。而我們通過這種競爭，可以增加談判籌碼，從而達到控制進貨價、進貨量的目的。

2.共贏思維

這種思維是現在更為提倡的一種方式，也更適合母嬰門店經營。

該思維模式不是謀求同一品類下多個供應商競爭，而更要求供應商的穩定性和高度配合。

該思維下可以達到下述四種目的：

①增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享；

②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關係使供應計劃更加穩定；

③增強對供應商的談判與管理能力；

④增強供應商的配合度；

供應商評估

這是根據QSTC管理方式（Q指實物質量,S指服務,T指按期交貨,C指性能價格比），建立的四維度供應商管理評估表。

每一個類目下，我們都可能擁有複數個供應商，而這個時候，我們應該考慮兩個方面的問題：

①「哪一個供應商對我們的貢獻最大？」

所謂「貢獻」，是賣的最多？利潤最大？賬期最長？還是對會員的穩定最有幫助？

②「貢獻最大的供應商是不是獲得我提供的最好的營銷資源？」

比如說最好的牌面、最強的導購、最棒的營銷政策。

母嬰門店普遍欠缺對供應商的全面思考，更多的是憑一種感覺來施行營銷活動。卻完全沒有想明白，為什麼選這麼一款產品來做營銷，而這款產品的供應商又進行了什麼樣的配合。在這種情況下，我們就很有必要藉助這張供應商管理評估表，將某一個品牌、某一家供應商在與我們合作過程中的優劣進行量化。這實際上就是一個評估，而且是一項需要長期持續的評估過程。

1.質量：佔比30%

企業與品牌：同樣的牌子，供應商可能是正規代理商、可能是串貨商，因此得到的評分也就會有差異。

質量檢驗：一般在收貨環節，沒有重大事故也都會給到滿分。但如果一批貨有次品——包裝破損、日期不好等都是該項的扣分點。

投訴與事故：投訴可以是瑣碎的問題，而事故則是大事件。無論哪種，發生了都要做好相應記錄並督促改進。

質量調查：特別適合在引入一些新的供應商、新的品牌的時候，對用戶進行調查，從而評估消費者對其的滿意度。

2.價格：佔比20%

結算方式：鋪貨月結、整體月結、現金買貨……每一種結算方式都會影響你的現金流狀況，孰優孰劣相信母嬰店主都心中有數。

利潤空間：很容易理解，即絕對價格和成本價格之間的比值，誰的利潤大誰就佔優。

3.銷售：佔比30%

銷售是大家最關心的一塊內容，它的比值佔到30% 而不能再多也是源自多方面的考量。很多時候，銷售是一種短期行為，促銷活動、廠家給支持等多方面因素會影響著一種產品短期內的銷量，但是長期來看呢？我們不能保證眼下銷售很好、很配合活動的產品及產品供應商在未來不會出現掉鏈子的狀況。所以說，對質量和服務的評估是一種長線評估，對銷售評估是一種短線評估。

銷量：最直接的表現形式，即賣出多少數量和產出多少營業額。

利潤：這裡的利潤不同於上述的「利潤空間」，而指的是絕對利潤——即撇除所有成本，包括各種營銷投入、推廣資源。

動銷比：即產品售出件數與進貨件數的比例，比例越接近1，動銷比越優質。動銷比是反應庫存壓力有多大，是否良性的指標。而維護一個良性的庫存是門店和供應商共同的使命。

4.服務支持：佔比20%

營銷支持：當我們進行一場大型活動的時候，應該有規劃地將供應商利用起來，尋求更多的供應商的補貼和支持。

售後服務：能否處理積壓庫存？能否處理瑕疵產品？以及當產品出現投訴的時候，是否有能力妥善的解決。

以上，就是這份供應商評估表的各處精髓要點。

針對母嬰門店的營銷狀況，建議是一個季度做一次，形成檔案。這樣，在未來將要替換供應商的時候，在做年度總結的時候，你翻看之前所做的記錄，你會獲得一種非常理性的指導。而不是片面地、感覺上認為某款產品銷量大就是好的，卻忽略了這款產品所給你帶來的庫存壓力、資金流轉壓力；而一些或許銷量不是最大的產品，但在動銷比例上、售後支持上做的十分良性，卻因為得不到我們重點的推廣力度而被埋沒。

上述所說的是利用供應商評估表對供應商進行的理性而全面的管理。實際上，我們還可以利用該表來實現供應商儲備。

按照陳舊的做法，我們只是被動的聽取那些業務經理所提供的信息，而缺乏對該品牌理性且全面的判斷。

但是當你利用這張表格的各項準則展開全面的調查——該供應商如何處理客訴事件？它的結算方式？它的利潤空間？該品牌是否投放了廣告？等等等等。通過這樣的積累，使得我們對供應商有一個數據化、標準化的評定認知，實際上也使我們零售店轉化為了平台方，通過數據呈現出的准入條件來嚴格要求供應方，對供應方施加壓力從而使供應方不敢輕慢你的企業，並毫無保留地拿出所有資源配合你的門店營銷。

供應商支持

我們除了牢牢把握住供應商，讓供應商緊密配合我們，反過來，我們同樣可以給予供應商支持。

門店做為銷售終端，對品牌的推薦是非常有話語權的。我們可以提供的資源可以是客戶資源、廣告資源、陳列牌面、問卷調查等等。

比方說廣告資源，我們的門店可以嘗試在店裡進行廣告展位的規劃，譬如開闢出燈箱、櫥窗、條幅。而這些，都是我們可以提供給供應商的資源。至於提供給哪個供應商，是否收費就要藉助先前提到的評估表了。

假設有一個配合度非常高的供應商，在你的評估表裡可達85分的總分，但就是銷量分比較低，這個時候，拿出你的評分標準：首先他的配合度很高，但就是賣不好，可能是因為曝光度不夠。接著拿出你的廣告資源告訴他，這幾個廣告位無償提供給他使用，幫助他拓展知名度。

可以試想一下，當你這麼做了之後，你的供應商會怎樣評定你：

一則人家覺得你很厲害，你能看到問題並提出相應的解決方案。

二是感激你的洞察，肯定了他的潛力。

第三是對於你的幫助引發的感謝之情，你提供了資源幫忙而不是一昧的要求他付出更多。

這就是與供應商站在同一戰線上，共同努力。同樣道理，當你面對的是一個銷量很大很穩定的供應商，這時候他需要的可能不是廣告資源而是數據資源——將你的一年銷售數據提供給他，讓他從銷售數據中去提煉，是否可以加持一場促銷活動又或者是從往年銷售高峰期來決定供貨量的增減。

(▲實戰舉例一：利用促銷活動將供應商一起聯動起來）

(▲實戰舉例二：我能做什麼？你能提供什麼？）

供應商支持，一是能將我們手裡的資源規範化、標準化地運用起來，二是能將我們的企業形象樹立起來。對供應商來說，他們更容易知道自己能為你做什麼。

試想一下這樣的場景，當你與供應商面對面坐下談判的時候，你首先拿出你的表格，告訴他，之前他的貨品供應是一個什麼情況，優劣點在哪，然後，先告訴他，我們能提供什麼樣的資源進行改進，而後問他能提供什麼樣的資源配合。

要將商戶的思路、決心和意願展現給供應商，讓他們真正參與到你的經營過程中來，而不僅僅只是一個買賣關係。

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