17個案例剖析，決定企業生死的到底是什麼？

文/栗學思編輯/西西

商業模式是企業創造價值的內在邏輯及其基因結構，是企業資源與能力的系統性結構性安排，商業模式的競爭力來自於其獨特的基因結構及其背後的資源與能力結構。

根據作者原創的「七維商業模式」理論，任何一個商業模式都是由七個基因構成的。

商業模式的七個基因包括物質層面的四個基因：

價值需求基因——客戶及其需求；

價值載體基因——產品及其交易方式；

價值傳遞基因——傳播與分銷；

價值創造基因——生產與運營，

信息層面的三個基因：

價值選擇基因——經營者及其團隊、

價值驅動基因——管理與機制、

價值保護基因——競爭壁壘。

商業模式的每一個基因都具有獨立的不可替代的功能，七個基因共同構成了完整的可持續為用戶創造稀缺價值的循環，也就是我們常說的商業模式閉環。

01

進入高利潤區

成功的商業模式一定要進入高利潤區，並在那裡持續經營，在解決客戶的痛中之痛，為客戶創造不可替代的價值的同時，實現企業的價值。

形象地說，利潤區就好比是商業模式賴以生存的土壤。利潤區直接影響企業所要從事的產業、產品以及所包含的業務環節方面的決策，同時這些決策決定了企業的利潤空間和發展空間。

企業選擇什麼行業，或者在行業價值鏈上選擇哪一環節去經營，本質上是為商業模式尋找最適宜的、利潤最豐厚的發展空間。利潤區在很大程度上決定了企業的平均獲利空間，因此它也成為商業模式不可或缺的環境因素和方向性因素。

高利潤區常常隱藏在既是產業瓶頸同時又是產業發展趨勢的交集區域。阿里巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業之所以進入了高利潤區，就在於它們一方面發現了制約產業發展的瓶頸問題，同時發現解決這一問題是產業健康發展的前提，是產業發展的必然趨勢。

一個企業選擇進入新的高利潤區，某種程度上就是改變了本企業的商業模式，成功企業大多會形成對過去成功模式的路徑依賴，突破已經處於「舒適區」的商業模式，的確需要壯士斷腕的勇氣。

只有那些偉大的公司，才敢於否定自身創造的既有模式，向新的高利潤區挺進，創造出新的S型增長曲線。

聞名世界的太陽馬戲團，就是發現了高利潤區存在於行業邊界的規律，跨出了馬戲領域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結合，進入了高利潤區，成為加拿大的文化名片。

企業找到並進入高利潤區，在那裡持續經營，是商業模式制勝的第一個法則，我把它稱為「高利潤區法則」。

02

消除「致命短板」

商業模式制勝的第二個法則，就是構建完整的商業模式閉環，消除商業模式基因中的「致命短板」，我把這個法則稱之為「閉環法則」或者「致命短板法則」。

成功的商業模式一定具有完整的商業邏輯，具有健全的「七大基因」，而且每一個基因都不能成為「致命短板」，這七大健康的基因一起構成了完整的商業模式的閉環。

現在學術界和企業界談「閉環」的很多，但大多對閉環包括哪些「環」不明就裡。實際上，閉環就是商業模式七大基因所形成的完整的價值創造循環。

如果以五分制來對商業模式各個基因的健康程度加以評價，那麼成功商業模式的每一基因都必須達到三分以上，也就是行業平均水平以上；如果某一個基因低於行業平均水準，這一基因就成為商業模式的「致命短板」。

商業模式的「致命短板」 不僅嚴重影響商業模式創造價值的能力，成為商業模式閉環中的瓶頸基因，而且嚴重時整個企業都有可能成為「致命短板」基因的殉葬品。

諾基亞曾經是手機行業的老大，它的商業模式中有多個基因佔領了產業制高點，具有很強的競爭優勢。

但是，這個移動通信領域的巨無霸之所以在短短几年內就土崩瓦解，根本原因就在於其商業模式的某些基因出現了「致命短板」。

諾基亞的「致命短板」有兩個，一個是產品基因，一個是經營者基因。

隨著移動互聯網的發展，手機作為電話的功能顯得越來越不重要了，甚至成為移動多媒體終端的附帶功能，而諾基亞手機使用的塞班操作系統，其致命的弱點恰恰在於缺乏多媒體功能，這樣一個操作系統，顯然無法滿足消費者對智能手機多媒體功能的需求，產品功能上的缺陷，也就是塞班操作系統成了諾基亞的「致命短板」。

諾基亞的另一「致命短板」是其經營者——前任CEO埃洛普。在萬眾期待諾基亞推出安卓手機時，埃洛普竟然一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統，讓諾基亞再一次錯失了扳回一局的良機，最終諾基亞無力回天，被賤賣給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的內鬼毫不為過。

可見，商業模式要想獲得持續成功，其每一個基因都不能出現「致命短板」，這是商業模式制勝的「閉環法則」和「致命短板」法則。

需要澄清的是，商業模式不能出現「致命短板」，並不是說商業模式不允許存在「短板」。任何一個企業都存在短板，沒有短板的企業和個人都不存在。傳統的「木桶原理」由於沒有區分「短板」和「致命短板」的概念，混淆了二者的關係，導致企業不斷地尋找經營上的短板，把彌補短板作為一切工作的重點，把資源與能力投入在不斷修補「短板」上，而不是佔領產業「制高點」，這必將使企業變得平庸。這是「木桶原理」和「短板思維」的致命傷。

03

佔領產業制高點

按照傳統的經營管理理論，衡量一個企業成功的標準是什麼？是市場佔有率、市場領導地位、利潤規模與利潤率？還是品牌知名度和美譽度、企業價值或者具有吸引力的企業文化？

都是，也都不是。

因為這些指標都是結果性指標。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結果之前是難以預測的，這樣的指標對評價企業經營管理效果也許有一定價值，但對如何指導企業設計、創新、完善自身商業模式則毫無用處，甚至還有可能起反作用。

當企業在需要構建什麼樣的商業模式都不甚明了的情況下，追求產品市場佔有率、利潤率、管理效率、品牌美譽度和知名度，都會誤入歧途。

諾基亞手機、柯達膠捲及索尼電子等這些曾經非常成功的企業都在追求這些指標，但也是在對這些指標的追求中陷入困境，恰恰說明這些指標不能作為衡量商業模式好壞的標準。

成功的商業模式與那些落敗的商業模式相比較，一個最突出的特徵，就是在一個或者多個基因上獲得絕對優勢或者保持領先，在一個或者多個領域佔領產業制高點。

這是商業模式制勝的第三個法則，也叫做「制高點法則」。

「制高點法則」不僅體現在每一個成功的商業模式中，這一法則在自然界和社會生活各個方面都隨處可見。

自然界的生態系統中有這樣一種規律：就是每一個物種都不可能具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨特能力。憑藉這些獨特能力，這一物種在弱肉強食的生態鏈中得以生存和繁衍。

在個人成長中，也存在同樣的規律。邁克爾·傑克遜成為一代巨星，不是因為他的背景，更不是因為他的長相，而是因為他的音樂天賦和演唱技巧；聶衛平成為一代棋王，也是因為他具有圍棋天賦和超群的腦力，他身體其他系統的機能可以肯定地說，絕不是最出色的。

可見，要想獲得成功，並非是在每一個方面都出類拔萃，而是要把資源與能力聚焦於個別領域，培育出鶴立雞群的優勢。

把「制高點法則」與「致命短板法則」相結合，就是筆者通過多年實踐和研究後發現的一個簡單、樸素、卻具有普遍性的規律，即商業模式「贏在制高點，敗在致命短板」，這一規律不僅適用於對商業模式的分析與評價，也適用於許多自然與社會領域。

04

構築競爭壁壘

競爭壁壘是商業模式不可或缺的基因，缺乏強有力的競爭壁壘，是很多企業短暫輝煌之後即陷入困境的根本原因，福運泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。

福運泉曾經是北京市場第一個野酸棗汁品牌。在北京市場上一度佔有50%以上的市場份額，曾經創造日銷售20萬元的神話。福運泉的成功得益於它在上市初期曾經構建了一個健全的商業模式。

它切入了消費需求的空白，消費需求相當強烈；廣告做得有特色，帶民間小調風格的「野酸棗滴溜溜的圓，福運泉純天然」的廣告詞膾炙人口，家喻戶曉；上市初期的分銷渠道也做得不錯，有比較高的上架率；在運營方面，福運泉嚴格遵循將篩選出的野生酸棗經過100℃飲用水浸提棗汁的工藝。

這表明福運泉佔領了價值載體、價值傳遞、價值創造等諸多制高點。

但是，福運泉的輝煌卻只是曇花一現，不到兩年，公司就連續出現11個月的虧損，總虧損額達500萬元，瀕臨倒閉。

使福運泉陷入困境的原因很多，有價格高影響銷售的產品原因，有經銷商利潤微薄導致經銷渠道萎縮的渠道原因，但是，最根本的原因是福運泉在假冒偽劣產品的圍攻下，沒有建立起強有力的競爭壁壘。

行業標準本該是福運泉最強有力的競爭壁壘，但是福運泉沒有拿起行業標準的武器，藉助媒體和行業監管的力量保護自己。

「品牌」也是福運泉可資使用的武器，福運泉本可以將品牌的知名度化作產品的美譽度，藉以塑造「真正純天然、無添加，消費者可信賴」的品牌形象。

但是，這些競爭壁壘福運泉都沒有建立起來，導致在假冒偽劣產品的圍攻下陷入困境。

商業模式缺乏競爭壁壘的保護就會消亡，同樣，如果在競爭壁壘方面脫穎而出，就可以迅速帶動商業模式取得成功。

沒人懷疑褚橙是一個成功的商業模式，但褚橙成功在哪裡？商業模式的哪一個核心基因是褚橙成功的第一推手呢？

褚橙的成功歷程中有兩個小插曲，意味深長。一個是最初他跟他弟弟褚時佐一塊干，後來由於理念不同分家單幹，各分了700多畝，褚時健的橙子就是今天的褚橙，褚時佐的橙子叫「高原王子」。

同樣的品種，大體相同的品質，為什麼今天人們只知道有「褚橙」，而不知道褚時佐的「高原王子」呢？還有一個被人們忽視的插曲，褚橙的註冊商標本來叫作「雲冠」牌冰糖橙，產品上市之後，「雲冠」橙賣得並不順利。

褚老妻子馬靜芬迫不得已打出了「褚時健種的冰糖橙」的橫幅，結果橙子很快銷售一空。

這些恰恰揭示了商業模式成功的內在邏輯，也就是其獨特的基因結構。

褚橙商業模式的內在邏輯、基因結構與「高原王子」冰糖橙的內在邏輯、基因結構的本質區別，不是產品、口碑、認真與否的差別，而是商業模式中競爭壁壘的差別，具體而言，就是品牌的差別！如果褚時健種的冰糖橙，一直用「雲冠」品牌，不打出「褚時健種的冰糖橙」，「雲冠」與「高原王子」不會產生今天這種差別。

可見，在設計商業模式時，如果忽視了價值保護基因——競爭壁壘的設計，要想設計出好的商業模式，迅速取得成功是非常困難的。這就是商業模式制勝的第四個法則——「競爭壁壘法則」。

05

超越用戶價值

一個成功的商業模式，不僅要為用戶創造價值，同時必須實現用戶價值、社會價值與企業價值的和諧統一，這是商業模式制勝的第五個法則，我稱它為「超越用戶價值法則」。

為用戶創造不可替代的稀缺價值是設計商業模式的起點，但是可持續的商業模式僅僅創造用戶價值是不夠的，商業模式在為用戶創造價值的同時，必須能夠實現企業價值增值，同時具有造福社會的價值。

因此，可以說經濟價值是商業模式的終點，社會價值是商業模式的保障。

用戶價值的重要性是顯而易見的，但卻有很多企業由於盲目追求商業模式的獨特性，忽視甚至無視商業模式的用戶價值，導致商業模式陷入困境。

2007年以來，ITAT以近乎「完美」的商業模式設計，受到企業界、學術界、投資商的追捧，獲得高達1.2億美元的風險投資，讓很多服裝經營企業艷羨不已。

然而，作為一個可持續的、健康的商業模式必須高度重視的用戶價值，卻被ITAT忘到了腦後。

服裝為用戶創造的無非是身份、時尚、實惠和便利這四大價值。反觀ITAT經營的服裝，品牌認知度較低，難以滿足顧客對身份的價值需求；其商業模式的定位更大程度上是解決生產商的庫存問題，因此產品時尚性大打折扣；ITAT的渠道設計和選址根本不是從目標顧客的便利性出發。

相反，大多是交通不便，人流不大，市場不甚繁榮難以出租的商場，購物的便利性價值根本無從談起；入場企業為了降低人氣不足帶來的風險，必然提高售價，使顧客對實惠的需求難以滿足。

ITAT所售商品連普通百姓追求的身份、時尚、實惠、便利都做不到，其門庭冷落也就不足為奇了。

不能為用戶創造價值的商業模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會曇花一現，遭到社會唾棄。

果不其然ITAT兩次上市聆訊遭到否決，這一曾經紅極一時的商業模式，最終還是偃旗息鼓了。

實現商業模式的經濟價值是商業模式設計的終點。這就要求好的商業模式必須具創造利潤的能力，而不僅僅是玩概念，為投資人畫餅。

曾經備受資本追捧的互聯網醫療公司——春雨醫生創始人張銳的猝死，揭開了春雨醫生商業模式在盈利方面面臨的窘境。

春雨醫生通過互聯網建立醫生與患者交互的平台，滿足了患者通過互聯網向醫生諮詢的需求，是可以為用戶創造價值的。

但是，春雨醫生的主打產品QA（輕問診）、私人醫生、保險中，沒有哪一個產品線具有對用戶不可替代的價值和很強的盈利能力，春雨醫生的經濟價值至少到目前為止還未見端倪，能否創造經濟價值我們將拭目以待。

社會價值是商業模式得以持續的保障。沒有社會價值的商業模式必將被社會所拋棄。美國著名的會計師事務所安達信倒閉事件，就說明了這一點。

安達信曾是全球五大會計師事務所之一。

就是這樣一個強盛的企業，由於沒有很好地履行社會責任，忽視了企業的社會價值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員會的調查，致使包括福特汽車、默克製藥、聯邦快遞、德爾塔航空公司在內的36家大客戶紛紛與安達信解除了合同，最後居然淪落到低價賣身而無人理睬的境地。

安達信的敗落證明，社會價值是健康可持續商業模式必須創造的價值之一，不是可有可無的裝飾品。

可見，打造制勝的商業模式，用戶價值、經濟價值、社會價值一個也不能少，就是說必須超越用戶價值，實現三大價值的統一，這是商業模式制勝的第五個法則——「超越用戶價值法則」。

- THE END -

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