職位價值評估的常見問題如何破？

做了這麼多年的諮詢顧問，評估過的職位也成千上萬了。本文就職位評估過程中常見的問題以及怎麼破，做一個總結，供HR和顧問們參考。

問題一：誰來評估？職位評估的結果重要又敏感，誰來評估是一個最先需要決策的問題。通常有兩種可選方案。一種是公司內部選擇對公司有足夠了解、相關客觀的員工組織成8-10人的評估委員會，由評估委員會進行集體評估。這種方法在程序上保證了公平，但是由於評委並不一定對所有職位都有充分的了解，因此，需要在評估之前，對待評估職位進行細化描述。第二種方式是自上而下逐級評估，即上級評估下級職位，由董事長或總裁先評估副總裁的職位，再由副總裁逐級向下評估。這種方式保證了評估人對被評估職位是足夠了解的，但是由於是多人分別評估，就會使得評估時或多或少存在鬆緊程度不一致的情況，因此，第二種評估方式，分別評估完成之後，需要做橫向的平衡。

問題二：如何幫助評估者快速理解評估工具？無論是那種評估方式，評估人都是企業內部的員工（不建議由外部諮詢顧問完成評估，外部顧問是評估的引導者），但是當前主流的職位評估工具在設計之初為了保證可以適用於全行業、全規模的組織，所以因素評估標準都不是特別的精準，這對評估人有效的理解評估工具帶來極大的困擾。對評估者進行細緻、耐心的培訓是在評估前必須完成的，但這仍然不夠。我們還需要對通用的評估工具進行本地化描述，比如在每個標準層級上，做一些本公司職位的舉例。以IPE的溝通要素為例，我們可以做如下本地化的處理。

問題三：怎麼降低評估結果的主觀性？即便有了培訓和工具的本地化處理，主觀性仍還以避免。管理者天生的喜歡誇大職位的重要性和工作範圍，也天生的認為獲得更高的得分，對自己或團隊有好處。因此，作為評估的引導者（HR或諮詢顧問）必須要求管理者提供的職位描述是當前實際發生的職位職責，無需前瞻，不談期望。另外，需要告訴管理者，職位價值評估結果過高或過低都是有問題的。評估的結果比實際價值更高，雖然短期來看可以幫助員工獲得更高的薪酬目標定位，但是隨著整個團隊的薪酬總額增加，公司勢必會要求團隊創造出更多的業績，而員工的實際能力並為達到目標薪酬的要求，這將最終影響團隊業績的實現，進而影響管理者自己的業績結果。故意壓力評估結果也是有問題的，這可能會削弱該職位員工的積極性，並影響員工績效，甚至導致員工流失。

問題四：對於未評估的職位如何插值？通常情況下，無需對所有職位進行直接打分評估，一般選擇20%的標杆職位做打分評估，其他職位可以使用插值法插入。插值一般包括兩個步驟，首先找各部門負責人進行縱向比對插值，即對比本部門已經評估完成的標杆職位，把未評估職位插入到職位價值矩陣中。當所有部門完成縱向插值之後，再請公司總裁完成橫向的插入職位的平衡（可以參考行業同等規模企業的對應職位的評估結果給總裁參考）。

問題五：技術類職位如何評估？技術類職位是比較特殊的職位，雖然職位名稱都是工程師，但是初級工程師和高級工程師對員工的任職要求，給公司帶來的價值卻差異很大。因此，簡單的基於職責描述來評估工程師的價值是有問題的。對於這類問題，如果不同級別的工程師的工作內容差異較大，那麼，不同級別的工程師需要分別評估崗位價值。如果不同級別的工程師在職責描述上是類似的，那麼可以根據職責描述先評估工程師職位的價值，然後再對初級工程師、高級工程師的評估結果進行「加減職級」處理。比如工程師的評估結果為49級，通過加減2級的處理之後，初級工程師為47級，高級工程師為51級。

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