如何從內部選拔所需人才

主題詞有效授權·選擇對象·內部選拔

適用情景當組織內部有適合標準的人選時，查看此技能。

7技能描述

一般來說，授權工作應優先考慮組織內部人選，讓組織內部員工享有機會上的優先，這既是組織團結的保證，也是激發組織內部員工積極性的需要。並且，從組織內部選拔出來的人才，熟悉組織環境和運作機制，有人際關係基礎，能迅速投入到新的工作中去，為組織節省大量培訓費用，並大大縮短工作周期。但是，從組織內部選拔授權對象也有很多問題需要管理者注意，稍有不慎，就有可能損害下屬的工作熱情，使下屬關係惡化，影響組織的團結穩定。

在內部選拔人才的情況下，必須做好以下四個方面的工作：

1．培養良好的競爭環境

沒有內部競爭的組織是不可能出現很多優秀人才的，即使偶爾有，也會被同化為一個庸庸碌碌的人，或者會因無法忍受而離開組織。所以，對於一個組織來說，要使內部有源源不斷的優秀人才湧現出來，必須先在組織內培育良好的競爭環境，使組織內部員工有不斷發展的動力。要創建良好的競爭環境，有幾個方面不可忽視：

（1）要建立合理的利益分配機制。競爭的動力在於利益，因此，要使員工產生與人競爭的慾望和動力，利益分配必須體現差別性。這一點不用多說，我國大部分國有企業之所以效率低下，就是「大鍋飯」、「平均主義」等不合理的分配製度的惡果。需要強調的是，不要把利益簡單地理解為工資、獎金、福利待遇等純物質性的東西，而應擴大理解為包含物質與精神方面需要的總和，特別是對於有優異才能的人來說，地位、尊重及自我價值的實現更能激發他們，單純的工資獎金等並不足以調動他們的工作積極性。

（2）建立有效的參與機制。並不是有利益差別競爭就能展開，一個組織如果人事制度死板，集權程度太高，也不容易產生競爭。所以，要在組織中建立起有效的競爭環境，必須從決策和參與兩個方面保證競爭機會對每個人都平等。讓每一個有意參與競爭的人都了解決策的內容甚至能參與決策，讓每一個有能力的人都有選擇一項工作的機會。

（3）培養組織內部融洽的人際關係。很多心理學家都有這樣的共識：兩個長期處於競爭狀態的人，如果缺乏彼此的交流和溝通，則很容易產生仇視心理，相互關係緊張。許多管理者在面對下屬時，往往只注意讓下屬相互競爭的一面，而忽視讓他們互相交流，這樣從表面上看似乎不影響組織內部競爭環境，其實從根本上傷害了下屬的積極性。

人都是社會的人，每個人都需要在一定的組織中尋找安全感和認同感。因此，如果一個在組織中競爭獲勝的人在接受授權任務後，卻發現周圍的人都在嫉妒他，排斥他，甚至仇視他，那麼他將喪失基本的安全感和認同感，工作的熱情將大打折扣，參與競爭的信心將逐漸消失，並且他周圍的人也會因為他的遭遇而對授權工作持有戒心。

要克服這一障礙，需要管理者主動採取措施。可以通過組織各種集體活動，增進員工之間的感情，培養員工的組織認同感和集體歸屬感。這樣才能避免惡性競爭，防止因工作原因造成組織內部關係惡化。像定期召開員工懇談會，組織員工運動會，召集節日聚會，以及組織員工出遊等，都是增進員工感情、排斥敵視心理的有效途徑。

2．選拔授權對象應採取民主、公開、公正的方式

當組織內部競爭環境良好，可選拔的授權者很多時，管理者也不能想當然地認為隨便選一個合適的人授權就行了。在多數情況下，如果可授權的對象很多且大家勢均力敵的話，沒有民主、公開、公正的選拔程序，管理者很可能只會選擇那些與自己關係親密的下屬，從而在組織中逐漸形成裙帶關係，這將對組織的人事結構和長遠發展造成極大傷害。

內部選人必須採取民主、公開、公正的方式。既然授權對象是組織內部的人，那麼競爭者對對手的情況是非常了解的，對組織內部的人際關係也很清楚。在這樣的情況下，只有進一步將人才選拔的準備過程、評審過程、評審標準、上級評審結果都置於民主公開的形式之上並向全體成員公布各種信息，才能取得令人信服的結果。如果有一個程序不民主，有一點信息沒公開，就難免有人會產生怨憤，造成組織內部關係惡化。

民主、公開、公正的選拔程序需要從以下幾個方面做好：

（1）預先公布選拔時間、參與程序。

（2）預先公布選拔條件。

（3）預先公布評審人員。

（4）各參與者是否有資格參與，以及出局入圍原因。

（5）及時公布參與者在評審中的成績及原因。

（6）及時公布評審結果及依據。

在事實的公正沒法完全照顧到的情況下，形式的公正無疑也能給人帶來極大的安慰，內部選人的民主、公開、公正程序，就是要從形式上保證民主、公正，最大限度保證選拔人才過程中組織內部的人心穩定。

3．從內部選拔人才，要注意事後的安撫

良好的競爭環境以及公正的選拔程序可以起到穩定人心的作用，但是並不能保證完全沒有抱怨和失望情緒產生。畢竟確定了一個授權對象，就意味著其他所有參與者都失去了展示自己的機會，不可能每個人心裡都很痛快，都毫無怨言。因此，在授權對象已經確定之後，對其他人的安撫也是必不可少的。

安撫下屬情緒的主要方式有：

（1）召開總結會議。以會議形式讓大家了解入選者的優勢以及自己落選的原因，使大家認識到自己的不足之處，並鼓勵大家努力克服自己的弱點，提高自身素質。

（2）安排其他工作。讓未入選的下屬從事其他工作，並幫助他們認識到合作與理解對於組織發展和個人發展的重要性，能專心於本職工作，分散他們對於選拔結果的注意力。

（3）最關鍵的是採取各種方法，讓大家認識到以後還有機會。不以成敗論英雄，管理者應該讓下屬了解組織的長遠目標和實現目標所需的工作，使每個人都對組織充滿信心，讓每個人都明白只要自己努力，組織能為大家提供充分展示自己才華的空間。只要機會還在，每個人就會有希望。

一家企業成長的關鍵首先還是靠自身內部人才的培養，但是內部的人員升遷因為涉及到職員的利益和關係，所以並不是可以隨意決定的。良性的競爭環境，程序民主、公開、公正與人心的安撫，是內部選拔人才的三件有力武器，管理者不能為了選拔少數人而失去多數人的人心。

9牢記要點

要想從內部選取所需人才，需要：

_培養良好的競爭環境

_選拔授權對象應採取民主、公開、公正的方式

_從內部選拔人才，要注意事後的安撫

松下電器公司創始人是一個極有知人之能的企業領導，至今人們對他提拔山下俊彥為總經理的故事仍津津樂道。

山下俊彥原是一個普通的僱員，他39歲時就被提升為分公司的部長，經營管理業績卓著，具有出眾的才能；更重要的是，他對公司內部因循守舊的弊端看得很准，並且迫切希望進行改革。

松下幸之助發現了他的才幹，認為他是比自己家族中其他人更優秀的人才，在整個公司中也是最有大將風範的。於是他不計門戶出身，力排眾議，破格啟用山下俊彥。1977年，當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第25位的董事，越過前面「老資格」的董事，直接被擢升為總經理。山下俊彥當了總經理之後，也頗有松下幸之助的遺風。他重視有才幹的「少壯派」，親自提拔了22名具有戰略眼光、能力出眾的新董事，於是，松下電器公司的經營管理領導層力量，便在短短的幾年之內得到了空前的加強。

人才是企業的活力和生命。在山下俊彥當總經理的第二年，該公司的經營狀況就從原來的守勢經營很快變為積極進攻的態勢。1983年，公司創利比他剛上任時增加了一倍以上。

.實踐練習

請您根據案例進行自我測評。

看了上面案例中松下幸之助的事例，您是否也有所感悟？說不定您的身邊也藏著一個山下俊彥，只是您沒發現。那麼，對您認為有潛力的員工進行一次考核調查，列出他們的各項能力，然後嘗試著去發現其中的有用之才。請記住，需要考核的內容至少應包括以下幾個方面：親和力、社會適應力、領導能力、決策能力、創新能力、性格、學習能力、自信心、時間觀念及工作責任心。

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