想做領導，執行力夠嗎？解決橫向和縱向兩維度的問題

一個組織的運行，主要是解決好橫向和縱向兩個維度的事情。橫向是流程與協作的問題，這是因為專業分工後，要「分工不分家」，互相配合；縱向要解決好權責與管控的問題，管理分層後，要考慮授權的問題，要收放有度，才能維護業務與風險的平衡。

很多企業都存在這麼一種現象。中層管理者說：「這幾年感覺特別累，老闆交辦一些事，因為他時間有限，只說了個大概。我下去做了幾天，向老闆一彙報，發現和老闆想要的不一樣，又要重新弄。挨一頓訓不說，事情給耽誤了。」還有這樣說的：「感覺老闆的想法變化很快，有些事情我們都跟不上。是按他當初的想法做的，但彙報的時候，他可能已經變了，也能理解是環境變化太快，但總這樣效率很低，沒有成就感。」

但我從老闆那裡聽說的可不是這麼回事。有老闆說：「我這個企業這幾年發展慢，就是因為我下面人的執行力出了問題。我有很多想法，可下面的人接不住。」有些老闆說：「有些事情，我已經給他說的很明白了，可還是不會做。上次的一個業務機會，下面人又沒有弄成。不是我不相信他們，但確實有很多事都不敢交給他們辦，執行力不行。」

又是「執行力」！有關執行力的培訓課程已經到處都是，可企業里的「執行力」似乎還是不夠。這是為什麼呢？

要弄明白這個問題，我們必須先從下面這張圖說起：

一個組織的運行，主要是解決好橫向和縱向兩個維度的事情。

橫向是流程與協作的問題，這是因為專業分工後，要「分工不分家」，互相配合；縱向要解決好權責與管控的問題，管理分層後，要考慮授權的問題，要收放有度，才能維護業務與風險的平衡。

這兩個維度的事情處理的好，這個組織就是有效率，反之亦然。因此，我們說，看一個企業的內部運行情況、組織運行健康與否，看這兩個維度就行了。

中層的do與plan

在縱向上，我們通常會分出高層、中層和基層。對一個企業來說高層大多是有創意、有想法（idea）。例如一個老闆去上了EMBA，回來就把質量部門經理叫過來說：「我們公司的質量管理有問題，沒管好，你去解決一下。」儘管這位中層一頭霧水，但也不敢多問，就去做（do）了。

最後出個報告，老闆說：「不對，你怎麼想的這麼低呢？」質量部經理就會很鬱悶。應該說他是「執行力」很強的，但事情沒有做好，主要原因是沒有做計劃（plan）。一開始沒有定目標，界定什麼問題，查什麼，怎麼查。這個計劃更沒有和老闆溝通，出來的結果很容易南轅北轍。對於一個業務機會，也是這樣。

為什麼呢？

在企業成立初期，一般是老闆親自帶著幾個人從業務或某個產品開始做，這時沒有分那麼多的層級，往往是老闆親自指揮，縱向上只是分為兩層——高層和執行層。不知不覺中，公司發展壯大，老闆精力有限，開始把一部分管理職能分化出來，形成了中層，這些中層是企業慢慢變大才有的，往往也是從執行層裡面挑出來的。

這時候領導在Idea上依然像以前一樣能找到大方向，能識別藍海。但是企業的中層是從一線鍛鍊出來，跟著企業成長起來的，還沒有脫離原來的思維習慣，他們更偏重於Do，給他們明確的東西去搞定沒有問題，不管是內部管理還是去外面和客戶喝酒等，中間的規劃環節就沒有人接得上。所以這個規劃（plan）的差距就是這樣產生的。

其實還是那幫人，執行的意願是沒問題的，只是當企業大了以後，老闆在慢慢往上走，與具體的業務越來越遠，要不斷創新，拓展企業的經營邊界，變得很有想法。但只能大概說說要幹個什麼事，具體怎麼做也不一定清楚，沒時間想太細了。中層保持既有的執行思路，聽到老闆的一個想法，甩膀子就開干直接衝到實施層面Do了。

這中間就差了一個環節——Plan，沒有人去了解得更詳細，去論證，去做規劃，就很有可能南轅北轍。這個中間的差距越來越大，從而造成了脫節。因此，其實不是下面人的執行力出了問題，而是在企業變大以後，內部組織和外部界面複雜起來，要想執行好一件事，必須事先要先做了一下規劃（Plan）才行。這也就是所謂的「謀定而後動」、「磨刀不誤砍柴工」。

具體一點，這個Plan就是企業的年度經營計劃、財務預算、人力資源規劃、周（月）工作計劃、項目管理制度、新產品立項論證等等這些管理體系的建立，完成公司內部Plan的作用。正基於此，我這幾年在給企業提供諮詢服務時，往往會從為客戶建立計劃管理體系入手。

我們不妨來看看管理的職責：計劃、組織、領導和控制。

所以作為管理者首先要學會做計劃，就是要把人組織起來，把人和資源協調起來，組織一幫人做事，別等上面給組織規劃好了，中層只用去跑腿，那就是還僅僅是個執行者，不是管理者。

在這個過程中，中層不僅組織好了，還要領導、鼓勵大家，掌握隊員的情緒。當然作為中層管理者還要進行風險的控制、時間的控制、進度的控制、資金的控制。這就是管理的能力，管理的責任。

所以說中層要完成從士兵到連長的轉變，應該不僅僅自己會幹，還要教會下面的人干，帶著下面的人干。連長面對一場戰鬥的時候應該是這樣的：「你們3個從那邊包抄，你們3個從那邊佯攻，最後剩5個，我帶著，打過去。」並且在這個過程中連長僅僅自己的槍法很準是不夠的，還要教會隊員會打槍，不然等到打仗的時候，下面人會拖後腿。

所以對中層來說不是執行力出了問題，而是要做從士兵到連長的轉變，學會從執行者變成設計者或者規劃者。這個設計包括：我的部門要做那幾件事？我的職責定位是什麼？我的崗位架構是什麼樣的？我準備招幾個人？都是什麼要求的？做什麼職責分工？未來怎麼培養？這些都是在做規劃，這是組織和崗位的規劃。

具體到工作計劃，我明年做哪幾件事？這也是在做規劃。中層管理者應該去設計你的體系怎麼管理。比如質量體系怎麼搭建，生產怎麼規劃，車間人員、產能、效率怎麼提升，流程怎麼優化，工藝怎麼優化等等。這都是規劃的範圍。

有了高層的想法（idea），有了中層的規劃設計（plan），再加上企業本就存在的執行能力（do），做起一件事來，才能夠各方力量協調一致，無往而不利。

管人與管事

我們也可以從另外一個角度談這個問題。

什麼是管理？簡單地說，管理就是管人和理事。理事就是把事情解決掉，這需要的是專業能力、業務能力，即解決問題的能力，一個人就能把事情搞定。某種程度上簡單定義為智商，你只要智力夠，會學好學，就能攻克難關。但是管理還有管人的職能，它要的是情商，要的是計劃、組織、領導、控制等管理能力。所以管理是要人和事必須都要考慮的一種職責要求。這是一種很大的變化，所以可能管人比理事還要多。

管理學中還有一個詞是領導，什麼是領導？領導是領袖和導師。這是什麼意思呢？領袖指的是在文化和精神層面必須能夠以身作則，道德模範，或者嚴格要求自己。在精神、職業素養、價值觀各個方面能夠為人師表，叫做領袖，一定是有點精神層面的概念。

同時還是導師，導師就是能指導下屬，教下屬怎麼干。領導就是這樣一個人，在人格魅力和精神層面能給下屬做標杆和榜樣，能帶動團隊文化；同時還不是高高在上，還能挽起袖子指導下屬干工作。所以說作為管理者，如果把人和事管好算是好的管理。但是要想成為好的領導，一定要在文化層面能給員工帶來精神上的積極作用。

作為中層管理者承擔著上傳下達的任務，是公司的脊樑，是絕對的中堅力量。中層對公司來說毫無疑問是最重要的、最寶貴的，是公司的核心人才。中層管理者是否能從一個執行者變成一個規劃者、從士兵到連長，從管理者變成領導者，這是一個企業組織效率能否提升的真正關鍵。

一

本號致力於好文推送，內容僅供學習、交流之用，對文中觀點保持中立。文章版權歸原作者或機構所有，若涉及版權問題，煩請聯繫。

編輯：SAILING

美編：劉堯

您的老朋友 《銷售與市場》

商務合作

投稿郵箱

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！