把營銷費用砍掉7成之後，世茂的房子反而賣得更好了，今年要衝800億

大家先和明源君一起來看幾個驚人的數字。

世茂2016年的營銷費用，預算僅有2014年的30%；

世茂2016年庫存銷售提升近70億。「滯重」庫存銷售近56億元，對比2015年21億，提升35億，以三四線城市去化為主；

世茂2016年銷售回款率提高至90%，對比2014年提升了29%；

許多項目開盤不僅售價較周邊競品樓盤高10%-22%，開盤首日去化率更達到95%以上。

這些奇蹟是如何實現的？把營銷費用砍掉7成後，房子為啥賣得更好了？

日前，明源君在上海對話了世茂集團助理總裁、營銷公司總經理邵亮先生。邵總分享了以下幾點：

世茂一直在根據企業戰略調整營銷策略

2015、2016世茂的企業戰略是放緩規模追求有質量的增長，2017則是規模和利潤並重。

做好產品最重要，營銷要做前端而不是做末端，要提早介入

如果世茂的產品是90分的，而對手只有70分，那麼花30-40%的費用、40-50%的時間，就能賣光。營銷必須關心產品，邵總日常工作中研究產品已是重點和常態日程，對產品的深度挖掘與營銷策略研究並重。

好產品必須要「說出來」，產品品質接近時要看誰展示得更生動

世茂案場用於展示的「生活研究中心」已經進化到第二代，和傳統展示區完全不同。比如為體現窗戶隔熱、防水的效果，展示區最大限度地還原了生活場景，窗戶外有日光模擬系統，客戶可以接近窗戶感受隔熱效果；窗戶外有雨水模擬系統，讓客戶感受防水效果。

讓營銷動作標準化，可以大幅降低營銷費用

針對相同或類似的產品線，世茂推行宣傳和營銷動作的標準化，60%的營銷動作標準化，40%根據當地市場情況區域自主，並通過集采降低成本。

下面是邵總的詳細分享，裡面亮點很多，讓人醍醐灌頂。

01

世茂前2年放緩規模增長追求利潤

2017則規模和利潤並重

2012--2014，世茂規模增長比較快，每年有40%以上的複合增長，也獲取了一些行業地位。

但是，世茂認為，如果繼續高速擴張，可能帶來下面一些隱憂：

一、庫存大量增加，風險會加大

如果一味追求規模擴張，投資區域版圖會擴大，項目開發量也會迅速加大。

市場好的時候沒有問題，但是遇到市場調整的時候，就會形成一些庫存，而且規模越大庫存越多。簡單來說，如果每一塊地的去化周期在拉長，去化率在降低，那麼再多一個項目，就是加大一部分風險。

目前世茂的銷售體系有一套非常完善的貨量監測系統，能從不同時間、品類、城市等多維度，對庫存貨量進行分析評估，為更好的銷售動作提供依據，這也是為什麼2016年庫存銷售提升近70億，滯重庫存銷售提升35億的重要原因。

二、管理半徑加大，成本就會增加

開發量上去之後，整個版圖擴張很快，就會進入許多沒去過的三四線城市，人員可能就不夠。每個城市、項目都需要營銷、成本、運營、工程、財務等所有專業的人。

項目過於分散，對人力的需求會增加，10個項目在同一個城市，需要的人可能少於5個在不同城市的項目。需要的新人越來越多，管理成本會持續加大。

三、如果發展得太快，對產品的研究就不是很充分

擴張太快，產品很多時候就只能完全複製，而不能根據當地客群的變化和城市的特點，重新研發作出調整。

四、銷售額增加太快，利潤可能就不高

對於行業標杆企業來說，規模和利潤的平衡一直是一個難題。一味追求規模，在較短時間內獲取大量土地資源，等待行情，迅速變現是一種相對激進的做法，也沒有絕對的把握。

經過2015、2016的調整之後，世茂除了營銷費用、庫存大幅度下降，實現了利潤的大幅度增長；世茂的融資成本也由2015年的6.9%降至2016年的5.8%；負債率由2015年的58.1%降至2016年的53.4%。

世茂的抗風險能力、內部管理能力、產品能力、營銷能力都被夯實，2017可以有更大發展了。

所以，2017年，世茂選擇確保行業領先的同時，選擇把利潤額做大，成為一家有很強盈利能力的公司，實現有質量的增長。2017年，世茂的目標是800億。

而要實現這樣的目標，世茂認為，首先是要做對產品……

邵亮總（左）和明源地產研究院主編王恆嘉對話後合影

02

做好做對產品

核心在於匹配特定群體的需求

做出眾多感人的細節

一、拿對地，要深耕城市，相信科學的評價體系，不能只憑感覺

世茂之前幾年追求規模的時候，拿地邏輯及戰略並不非常明確，現在則基本只拿自己深耕戰略範圍內15個城市以及這15個城市周邊的地。每塊土地都會進入投委會的決策。

什麼樣的土地是好地？邵亮總認為，以前很多人相信感覺和經驗，那在過去屬於碰運氣，面對現在的市場則需要更加精準，拿地還是要根據一個完整的評價體系來判斷：

第一塊要考慮城市的基本情況，城市未來的經濟發展布局、人口的導入能力等等。

第二塊則要重點考慮項目本身，比如項目將來可能創造的利潤額和流速，等等。

二、產品匹配人群的程度，決定了項目受歡迎的程度，營銷要提早介入

想要做對產品，每進入一個城市，就要分析它原有的人群結構，和外溢過來的人群的結構是什麼樣的。

針對這樣的群體，搞清楚他們的生活習性、收入層次，你就會明白做什麼樣的產品是最正確的。

再對標市面上的產品，你也許就會發現市場的空白，比如：未來一年某個人群屬於外溢的集中點，但是市面上並沒有最合適的產品，那你就可以做這樣的產品。

而世茂已經進入的城市，前期的銷售數據，也會作為產品定位的參考，外部數據的收集、客戶調研和問卷也是重要參考資料。產品和人群匹配了，就好賣了。

50分的產品，要花200%的成本去賣；而90分以上的，只需要花30-40%的費用、40-50%的時間就可以了。

為了保證產品都在80分以上，世茂的營銷團隊很早就介入項目，在土地端就開始研究。

邵亮總本人的時間，不僅限於研究怎麼賣房，同時也會花很多精力研究要做什麼樣的產品，開大量的拿地會、項目啟動會……

三、產品定位要直接面向客群需求，從多個角度進行定位，要把功能細化

大部分房企內部都有產品層級的劃分，許多是根據購買力來粗略劃分的，而世茂認為，應該從客群具體需求來劃分，而且每個層級要有多個角度。世茂對產品層級的劃分大致如下。

根據上面的定位，世茂還會細化各種需求。

比如：

首次置業的剛需對客廳開間要求不會特別高；

純剛需，小孩可能馬上要出生的，應該把卧室的面積放大一點，因為小孩一定是和父母住，而剛需一般也不會請保姆。

對於剛改客群來說，小孩長大了，需要陪讀的功能，但是房子面積又不是很大。那就不一定要設計一個獨立書房，可以把書房和餐廳打通，通過隔斷實現一些功能，也可以把餐廳變大，把餐桌延伸，變成陪讀室。

總之，要以客戶的角度來對待每一個平方的設計，將空間做到使客戶生活的更適合更舒適。

四、設計一些感人的細節，讓客戶幫你傳播產品，產品自己就會說話

世茂認為，最好的產品是「會說話的產品」，也就是說客戶會為它去說話，他能幫項目去進行傳播，這是地產營銷真正的王道。

什麼樣的東西能做到這一點？首先要感受客戶的需求、研究客戶的需求、滿足客戶的需求，特別是他自己都沒有發現的潛在需求，比如：廚房有藍牙音響。

下面世茂產品里的100個細節，無不體現了對於客戶及產品的極致理解：

五、硬體無法超越太多，就要進行軟體超越，通過資源整合創造後天優勢

有些城市設計限制很多，項目硬體很難比競品有更多優勢，怎麼辦？

世茂的辦法就是通過軟體來進行超越。

比如和巴薩這樣的國際品牌合作，將地產與體育在多維度進行整合，吸引更多愛體育的客群，同時助推品牌。

再比如和優秀教育機構合作，引入兒童大學、興趣課，開盤的時候就開學，業主買房後還沒入住就可以帶孩子來上課，這對有孩子的家庭有巨大吸引力。

360°教育是世茂主推的理念。也就是把所有優質的教育資源，放到一個社區，小孩不用在不同地方來回趕場上課，家長也可以在小孩上課期間，享受琴棋書畫，或者養老養生的教育。還有金管家服務等，都可以幫助世茂的項目和競品拉開差距。

03

產品品質接近的情況下

就要拼誰更「講得出來」

世茂的產品經常被複制，被抄襲，但是奇怪的是，完全複製世茂的產品，還是賣不過世茂，這是為什麼呢？

因為世茂更會「講」，世茂的創新展示區叫「生活研究中心」……

一、所見即所得，住進去能感覺到的，在這裡都可以感覺到

一般的功法樣板區，就是一面牆一扇窗子放在那裡，但是用起來是什麼樣子，客戶只能聽置業顧問說，完全感受不到。

為了讓客戶感受到住進去以後是啥感覺，世茂的「生活研究中心」已經進化到了2.0版本。

舉例來說，世茂宣傳自己的窗子有隔熱、防雨的功能。

那麼，「生活研究中心」里的窗子外面就有模仿太陽光的燈，可以打開來再關上感受一下隔熱效果好不好；關上窗打開開關，窗外就有水對著窗戶在沖，你可以看看是否漏水……防噪音展示也會有一段牆體和窗子的封閉體。這種直觀體驗是任何文字、圖片說明都不能比擬的。

再比如手機端可以在回家前提前打開空調的場景，客戶可以遠程遙控樣板間里的電視和空調，通過視頻直接看到；家裡的老人出現危險通知物業的模擬場景，也可以現場體驗。

生活研究中心的具體情況如下圖所示。

而生活研究中心的傳播邏輯則如下圖所示。

世茂認為，做生活研究中心就是做體驗，而就體驗來說，即使被抄襲，也很難被超越，因為體驗追求的是極致，做90分和80分有本質的差別。

二、營銷動作標準化是節省費用的好辦法

世茂營銷費用得以大幅降低，除了做好產品、創新展示外，主要就是讓營銷動作標準化。

比如，產品對外宣傳的標準化，總部為同一產品線提供60%的標準化銷售動作，其餘40%項目可以根據本地情況自己發揮。

推廣同一產品線的時候，一些已經經過實踐檢驗的說法和語境的複製，可以幫助項目更高效地拓展客戶降低成本。舉例來說，標準化有以下一些：

1、銷售說辭標準化

世茂內部有操作手冊、內訓手冊，從銷售端到說辭端，有120多項標準化內容。

在有研究中心3.0之後，很多銷售說辭是通過現場機器的互動播放來說的，更權威，更可信。

而銷售顧問也會在顧客有要求的時候介紹情況，後期則主要是挖掘客戶需求、解決客戶問題。

下面就是世茂一個項目對銷售顧問進行培訓的內容。

2、銷售費用使用標準化，讓錢花得更有質量更有效率

大部分房企都只能控制消費費用花費的多少，而無法檢查錢花得是否有質量。

而世茂內部則會通過有效的銷售體系的標準化，在總費用控制的前提下，提升費用的使用效率。比如根據經驗，你的這類項目沒必要投非常多的戶外，而需要給高傭金……那麼標準就會引導你控制戶外的投入。

總之，標準化的體系會指引項目把錢省下來用到更有效率的地方。

3、示範區標準化，所見即所得

以前許多房企都習慣把示範區做很大，客戶買房時感覺很好，交房時則會有落差，也容易起爭議。

現在世茂的示範區就根據交房標準來做，在產品力持續加強的同時，示範區也將有很多隨之而來的功能性提升，客戶買房看到的和交房看到的是同樣的東西。當然，這也省下了很多錢。

04

在溢價的同時

回款率為何也能大大提高？

世茂的項目通常都能實現溢價，2017年截止到目前，全國規模型企業銷售均價世茂能排進前5。

比如其南京一個項目，每平方比周邊同類樓盤貴4000，溢價15%。

這個項目的優勢在於，在面積接近的情況下，把總價控制了，卻又能獲取同樣的功能，而社區里公共空間、園林景觀、物業配套也做了重點的加強。

還有福州的一個項目，一期是2016年上半年賣的，2萬每平，現在後期的則已經賣到每平4萬。

在保持高溢價的情況下，世茂的回款率卻已經從之前的70%--75%提高到現在的90%，這是如何做到的？

主要是用了以下幾招：

1、控制前端銷售質量

不是先簽下來再說，而是力求回款。這個主要通過傭金的不同結算模式來控制。簽約7天付清，和簽約20天付清，給置業顧問的激勵是完全不一樣的。

2、進行賬齡管理，不同賬齡專門催收

銷售部門有一個很強大的系統檢測體系，對不同時間的合同，會分別設置不同層級和收款對應機構，由輕到重層層升級。

3、提高首付比例

賣得特別好的項目優先賣給全款購買的。不那麼搶手的，也優先賣給首付高的。

作者：明源地產研究院主編 王恆嘉。更多資訊，可以添加作者微信binghetianfeng

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