做過五家醫藥上市公司老總後 他總結了醫院投資的一些經驗

本篇實錄系根據健一會沙龍第183位主講人李志民在掘金民營醫院沙龍上的精彩分享整理而成。原標題為《關於中國民營醫院，你必須要知道的一些數據》，現標題為健一君所加。

■ 李志民（資深醫療投資專家）

目前醫院投資併購有點過熱，以前和這個行當幾乎完全不搭邊的人，都在考慮做醫院投資。這種情況帶來了兩個問題：一是把原本不是很值錢的投資標的炒得過高，大家都找不著北，都在發酵，更難投項目了；二是很難找到判斷一個醫院價值的標準。醫院和其他企業不太一樣，後者可以按PE值等來估值，但有些醫院沒什麼利潤或利潤很少，估值除了常規要素外，更要靠經驗、未來判斷及膽略等。

醫療產業端：葯企圖變

我於1989年醫學碩士畢業，當了三個月大夫以後，下海做醫藥代表，是中國改革開放後最早期醫藥代表之一。我先後在外資、合資、國企及民企工作，後期大部分時間都在民企做上市公司總經理或CEO，先後經歷過五家上市公司，在自己獲得成長的同時，也見證了中國醫療健康產業的發展。

早期醫藥代表對中國醫療行業的最大貢獻，是以學術推廣的方式告知醫生該如何用藥以及用藥治病的機理。醫生可以用很多手段治療疾病，用藥是最關鍵手段之一，那時候醫藥代表的工作就是經常提著一個放滿膠片的箱子到醫院科室去做藥品的學術講解或演講，開藥品推廣的科室會，條件好的可用帶有色彩的幻燈片講解。醫生從醫藥代表和藥廠那裡掌握了用藥知識，同時通過實踐又提升了用藥水平和治療水平，患者確實很受益。後期由於市場競爭的壓力驅使和監管無法全力到位等諸多因素，使得整個醫療行業風氣受人詬病。

今天，隨著兩票制、醫保控費等政策的陸續出台，用藥環境和渠道正在發生深刻變革，醫療器械廠商、試劑耗材廠商和藥品廠商都在面臨同樣的困境，不知道該如何去迎合整個醫療終端市場結構的調整。單純依靠簡單的營銷手段或不敢公開化的暗箱操作，短期內有效，但不可持續，必須要改變。各大廠商開始思考如何順應行業趨勢變化，以便繼續更好地生存和發展。對於這個問題，在我看來，只有依靠領先的產品戰略和建立學術領導地位，才可以獲得持續發展。

具體來講，對葯企的轉變和提升主要有三個建議，第一個是著重梳理自身的產品戰略，圍繞核心產品線展開，與疾病領域或疾病譜的特徵和數據一併考慮。獲取產品的手段靠迭代、購買、併購或研發等，使企業自身保持旺盛的生命力。第二個是鞏固和提升核心產品的市場地位和學術地位，增強核心競爭力，佔領用戶心智認知。第三個是強調用戶思維，增強真誠有效的服務手段滿足消費者需求。目前醫療器械、診斷試劑、基因檢測等公司也面臨著很大的市場和政策上的挑戰，市場競爭激烈，同時有些公司也存在著虛高估值，或者是概念好，可落地或可轉化的東西還看不到，此外，不同的投資者對同一標的認知差異又很大，這些都給目前如火如荼的醫療健康投資帶來了較大的困惑和尷尬的境遇。

醫療端：國有醫院改制不易

中國醫療服務端的整體架構還是以大的國有醫院為主導，這是多年來中國國有體制中形成的一種結構，這種體制結構的最大特點是公信力，國有體制帶來了老百姓對國有醫院的信任和認可，使得所有好的資源都沉澱在國有醫院裡。現在有一些民營醫院也很有名，他們給專家大夫開出的薪水也很高，但中國最大牌的專家大夫還是不會輕易選擇去民營醫院，因為他們知道，主要的醫療資源和消費者還是集中在大型國有醫院裡。以北京為例。北京擁有中國最牛的醫院：協和、阜外、積水潭醫院、同仁醫院、北醫三院……消費者對這些醫院的信賴程度是難以撼動的，所以這些醫院一直生存發展得很好。

現在醫院的格局正在悄然發生變化，政策上允許民營醫院等多種經營成分進入，但我們發現，事實上國有醫院改制不易，面臨方方面面的問題。無論怎樣，民營資本如果要收購國有醫院，一定要符合制度上的程序和要求，否則很可能留有隱患。這類收購一旦確定可行，則全力以赴、速戰速決為宜。

目前，國內大型央企體系下（如煤炭系統、冶金系統等）原有的分布在全國各地的多家醫院也釋放出一些機會，歡迎民企對其旗下醫院參股乃至控股，給民營資本提供了可供選擇的標的。還有一些二三線乃至四線城市，它們都面臨老醫院過於陳舊，需要遷址擴建，這就給民營資本進入創造了條件，它可以把老醫院進行託管，民營資本在新址醫院可取得控股地位，對民營資本借力（品牌力、當地影響力及公信力）運營大有益處，事半功倍。老百姓只關注老醫院（牌子）還在不在，並不太關心這家醫院的股權交易。

醫院發展三板斧：品牌+團隊+激勵機制

民營醫院排名前十位中，大部分的醫院運營管理確實做的好，他們真的是把醫院當作企業去運營。

我們收購醫院時發現一個規律：醫院的技術團隊（包括專家團隊）和運營團隊應該是兩套人馬，同時配備這兩個團隊，才能把醫院做好。如果指望僅憑很牛逼的技術（專家）團隊就能把醫院做好，往往會出現不及預期的結果，至少成功率不高。國內有家民營醫院，幾乎所有相關科室都聘請了當地甚至全國最強的醫療學術帶頭人，如此強大的專家團隊資源聚集在這家醫院，其實際經營結果實在是強差人意或離預期相去甚遠。從某種意義（如企業運營的角度）上來說，運營團隊似乎比技術團隊更重要。

運營團隊能做什麼？舉個例子，比如在普外科專門做闌尾手術，假如這類手術一共有ABC三種方式，我們把這三種方式分別看作三種「產品」，然後去查閱這個城市中一共有多少人，每年要做多少台闌尾炎手術，這三種方式在這些手術中的比例分別是多少，測算每種方式的成本和毛利分別是多少。測試完之後，我們就會知道ABC三種方式中哪種方式最優。所謂「最優」，就是指其療效好、時間短、成本低、效益高，就此開展營銷，增加「最優產品「數量及比重，這就能帶來更多的效益，然後再去考慮如何在各個科室之間合理分配這種效益。

這就是運營管理的思路，它和醫療技術本身沒有關係。如果醫院都能通過發展重點科室，然後對業務進行產品化管理，不但對醫院運營會有信心，對運營結果也會心中有數的。

醫院要想發展好，有三個要素不可或缺。

第一， 要有很明確的品牌。有已知的市場認可的醫院品牌，它代表的是消費者在醫療資源方面的的認知度。如公立醫院的品牌就有強大的患者粘性，如協和、阜外，掛這樣的牌子就是一種無形價值。

第二，要有團隊，包括運營團隊和專家技術團隊。

第三，要有較好的激勵機制。轉暗為明，收益掛鉤，統籌兼顧。

有了品牌、團隊和激勵機制這些基礎性東西，收購和運營醫院時就會更加心中有數，然後可以再去考慮重點科室和特色等要素。當然，醫院供應鏈的管理也是大有學問的（這裡不贅述）。至於以什麼樣的投資策略進入，以何種手段和眼光看待標的，以什麼方法來估值，以何種渠道和途徑搜索標的資源，每家投資機構和投資者都有不同的方法和策略。另外，投資方的投資定位、目標是什麼，如何實現退出和收益，是自己搭建上市通道還是和別人捆綁在一起，抑或是賣給更大的投資方，相信各家均有自己的策略和招數。

總之，醫院投資與併購的路程充滿著艱辛、溝坎和迷茫，也充滿著誘惑、機遇和希望，而且勤勞的踐行者們似乎大多時間內也確實感覺到比較燒腦和無奈。

李志民先生，中國第一代醫藥人，28 年醫藥行業的從業經歷，先後就任康恩貝(600572.SH)、奇正藏葯(002287.SZ)、復星萬邦生物及步長集團等公司總經理、總裁等職務。深刻理解產業規律，對發現價值獨具慧眼。現為大健康產業投資人。

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