同是「買買買」，亞馬遜比沃爾瑪更清楚自己要什麼

沃爾瑪和亞馬遜在收購方面風格迥異：沃爾瑪激進，屬於進攻性收購；亞馬遜則更為保守，多為防禦性收購；

亞馬遜更加傾向於自己去建立某個新領域的產品，或者當某個品牌的發展對亞馬遜構成了一定程度的威脅時，它才會考慮收購；

被亞馬遜收購的要麼是集市（線上或者線下），要麼是多品牌商店，而並非單一的品牌。

文｜新零售智庫研究員 千尋

亞馬遜6月16日宣布以137億美元的價格收購全美最大的天然和有機食品連鎖超市全食超市（Whole Foods）的消息，在零售業內引發了巨大衝擊。而沃爾瑪緊隨其後宣布以3.1億美金收購電商男裝品牌Bonobos, 顯示兩者在零售市場上的競爭又一次進入到白熱化狀態。

從收購中，不難看出兩家巨頭在零售領域內的戰略和打法是截然不同的。商業媒體Loose Threads指出，沃爾瑪和亞馬遜在收購方面風格迥異，沃爾瑪激進，屬於進攻性收購，而亞馬遜則更為保守，多為防禦性收購。在一系列收購背後，也能看到兩者的整體戰略軌跡。

從去年8月至今，沃爾瑪在收購上已經花費了超過40億美金，連環收購了多個電商品牌。據悉，沃爾瑪手頭約有69億美元的現金，這為它未來進一步的收購奠定了經濟基礎。對於沃爾瑪的收購，業界最多的疑問是：其收購的策略是什麼？它們能幫助沃爾瑪打敗亞馬遜嗎？

美國商業媒體The Motly Fool認為，沃爾瑪收購的對象，是那些可以直接為它帶來在線銷售量的品牌。此外，沃爾瑪可能是想要通過收購，來改變客戶結構。以其近期收購的戶外品牌Moosejaw為例，大部分（52.36%）的沃爾瑪在線客戶為年收入6萬美金以下的人群，而大部分（59.77%）Moosejaw的客戶為年收入6萬美金以上人群。

相較而言，亞馬遜自成立以來，收購行為並不多。不過，它最近的幾次收購都有兩個共同特點：1. 它們是防禦性的，而不是進攻性的。通常來說，亞馬遜更加傾向於自己去建立某個新領域的產品，只有當某一領域亞馬遜自己遲遲做不好，或者當某個品牌的發展對亞馬遜構成了一定程度的威脅時，它才會考慮收購；2.被收購的要麼是集市（線上或者線下），要麼是多品牌商店，而並非單一的品牌。這和沃爾瑪的收購風格不一樣。

亞馬遜的「防禦性收購」

對鞋類服飾電商Zappos和母嬰電商Quidsi（diapers.com 前身）的收購，是亞馬遜防禦性戰略的代表。兩個電商品牌都是在血腥的價格戰之後被收購的，亞馬遜創始人貝索斯用狠辣的手段，迫使它們的創始人投降。

其中，Zappos的故事展現了亞馬遜在競爭白熱化時代的風格。2005年，Zappos年營收逼近4億美金，對亞馬遜的業務造成了一定的威脅。當時，亞馬遜已經估算出，公司可以用大約5億美金的價格買下Zappos,但是貝索斯認為，當下他沒有興趣來支付這個金額。事實上，他希望通過建立一個新網站的方法來打敗Zappos，直到Zappos投降。2006年，亞馬遜建立了一個名為Endless.com的網站，公司花費了3000萬美金去打造和發展這個網站。

Endless.com 提供免費的次日達服務，免費退貨，儘管每單都虧錢，但確實給Zappos帶來了巨大的壓力。果不其然，Zappos被迫將過去的5-7日免費物流服務改為了次日達。

Endless.com雖然每單都虧錢，但銷售量很小，所以對亞馬遜的整體影響並不大。與之相比，Zappos有著數以億計美元規模的銷售，當它被逼著去應對來自亞馬遜的挑戰時，利潤自然是直線下降。更糟糕的是，當時金融危機逼近，消費者的花費開始趨緩，而銀行的信貸也開始緊縮。這讓依賴銀行貸款來填充庫存的Zappos的境遇更加雪上加霜。在那段時間裡，Zappos 經歷了過山車一般的整體下滑。

最終，在2009年，亞馬遜以9億美金的價格收購了Zappos，這距離貝索斯最初對這家公司展現出興趣，整整過去了三年。雖然相比2006年，這個價格高出了許多，但是Zappos在那時的營收已經超過了10億美金，這讓9億美金的收購價格看起來並不離譜。然而，為了碾壓Zappos,貝索斯在兩年多時間裡，花費了超過1.5億美金來打造Endless.com.

對單一品牌不感興趣

此外，亞馬遜的收購更偏向於集市(線上或者線下)和百貨商店。在亞馬遜22年的發展歷史中，它從一個傳統零售商變成了一個貨品流動的平台。可以說，象它在中國的競爭對手阿里巴巴一樣，亞馬遜漸漸把自己打造成了一個商業基礎設施公司，而不僅僅是一個零售商。

亞馬遜的收購戰略也是和它的整體戰略配合的。單個品牌，比如沃爾瑪最近收購的大碼女裝品牌Modcloth，或者潮男品牌Bonobos，確實有他們獨特的小眾市場，但線上集市（比如亞馬遜自己，就是一個線上集市）則擁有不同的品牌和其相應的市場份額。

當沃爾瑪這樣的傳統品牌還在通過不斷的收購來試圖提高自己的市場佔有率時，亞馬遜卻通過更少的收購來實現同樣的目的。畢竟，要在收購之後管理這麼多品牌，也是很花錢的事情。雅虎曾經在女CEO梅耶時代收購了53家公司，但最後，高頻的收購卻沒有為其帶來成功。

自營品牌

沃爾瑪和亞馬遜在收購戰略上的不同點，還體現在自營品牌上。沃爾瑪無疑是個自營品牌大戶，最新數據顯示其有50個自營品牌。亞馬遜卻只有20個，其中還有14個是服飾類品牌。在自營品牌這件事上，沃爾瑪還在靠不停地「買買買」增加更多自營品牌，亞馬遜卻傾向於根據20多年來積累的大數據，少而精地創造出一些自有品牌，而且往往是受市場的需求驅動而產生的。

兩者的收購都帶有實驗性質

不過，雖然兩者在收購戰略上顯示出了諸多不同，有一點卻一致，就是許多收購都帶有實驗色彩。《沃爾瑪效應》一書的作者Charles Fishman認為，沃爾瑪目前所有的電商行為，包括收購電商品牌，帶有的試驗性質還是非常強烈的，而且結果並不如人意。這說明，這個線下實體巨頭至今還在摸索電商的靠譜戰略。

《紐約時報》科技專欄作者Farhad Manjoo在他的專欄文章中，將亞馬遜對全食超市的收購稱作是一次實驗行為。「相比預測未來，貝索斯對如何把握當下更感興趣。他是一個堅定的實驗者，他決定亞馬遜下一步應該怎麼走的方式，就是去嘗試一些事情，看看它們發展得怎麼樣，然後決定是繼續做，還是調整方向。對亞馬遜來說，全食超市更像是一隻實驗用的豚鼠，貝索斯和他的團隊顯然不知道該如何將它融入到自己未來長遠的戰略中去，但是他們會從實驗開始，在全食超市嘗試一些戲劇性的變革。一旦成功，他們就會做得更多，直到帶來那些可能影響到勞動力結構、經濟整體運行的巨大變革。」

誰是最後贏家？

《福布斯》指出，目前亞馬遜是美國最大電商，而沃爾瑪是最大實體零售商，它們都有著對方非常想要的東西，而它們的收購其實也正是想去獲得這些對方擅長，而自己不擅長的東西。不過，最後誰是贏家，取決於以下三點：

1. 知道自己是誰，以及自己的顧客是誰

文章認為，亞馬遜用一套演算法把不同的商品匹配給不同的客戶，同時通過實時數據調整價格，這些廣為人知的做法讓它在零售領域搶佔了先機。沃爾瑪在這方面顯然是落後了，缺乏更好的收集客戶數據的方式，以及如何用這些數據來進行更好的決策，這讓沃爾瑪處在不利位置。不過，近期收購的電商網站Jet.com或許能讓沃爾瑪扳回一局。Jet.com非常專註於數據，並且收集了大量客戶網購的數據，問題在於，沃爾瑪接下來是否能讓Jet.com更好地融入其體系之內。

2. 供應鏈管理

不論是亞馬遜還是沃爾瑪，都想為客戶提供線上線下無縫鏈接的購物體驗。如今，在供應鏈方面，亞馬遜和沃爾瑪的戰爭也進入了白熱化階段：沃爾瑪是世界上最好的實體零售分銷商，而亞馬遜無疑是電商供應鏈領袖。最後誰能勝出，取決於誰能更好地獲取新的消費者數據，並且通過它們來創建新的供應鏈系統，以此服務它們真正想要服務的客戶。

3. 進入新的領域，並且成為統治者

亞馬遜和沃爾瑪的戰爭還存在於一些垂直細分領域，比如生鮮、傢具、服飾等。未來誰能制勝，其實也取決於這兩個巨頭是否能在這些領域像小公司一樣不斷創新。在創新的過程中，試錯的勇氣和推翻重來的決心都是必須的。因此，誰能在更大程度上走出自己的舒適圈，或許將決定這場戰爭最後的結局。

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