為什麼我要做母嬰B端電商？

B端電商算是時下最流行的話題了，很多行業都在勇於嘗試，放到母嬰行業做的人似乎並不多，甚至有些人做了個網站就叫自己B端電商，事實真的如此么？

一個員工達到1000人的母嬰行業經銷商，一年營業額得達到多少？

得是個天文數字吧！

其實不然。因為這1000人里，大部分是給終端配的導購。

1000個導購，一個月工資就要200萬。

經銷商為什麼要給門店配導購？

因為沒有導購就不動銷。

這不是個別現象。為終端做動銷，正在成為母嬰經銷商的一股風潮，被作為一種核心競爭力來打造，不管是主動的，還是被動的。

比如，有的經銷商就借鑒快消品巨頭的操作經驗，把「定期拜訪」引入到產品的推廣中，定期幫助門店做展售和促銷活動，電話回訪、生日派對等服務一個都不少，甚至連夫妻吵架都管。

廠家、經銷商、零售商都沒走在正道上

但是，日初商貿總經理張孝武卻有不同的觀點，他認為，廠家、經銷商、零售商都沒走在正道上。

「廠家本該做好產品和品牌，經銷商需要做的是降低搬運成本，零售商則是做好消費者。但是現在經銷商被逼著去做消費者，還得兼顧品牌宣傳，本來就不懂還要去做，這不是好的現象。」

從經銷商角度來看：人力成本與日俱增，過去還能從市場費用中抽出一部分來做，現在這樣的事情也很難做了，費比越來越高，每接一個品類，就要加大力量去培育。又不是專業人才，做起來越來越吃力。

做，不見得有好收益，不做，更沒收益

那經銷商不做服務可不可以？

經銷商如果不去做市場，那麼產品的市場就沒人去做。

廠家自己來做市場，費用過於龐大，況且對於各個區域都不是很了解，一片一片去開墾難度也很大。

廠家把費用劃分下去，具體銷量多少還是要看經銷商的努力。每一筆銷量對於經銷商而言都是自己去勤勤懇懇做出來的，如果不去做這些事情，那麼很難保證接到的品類能有多少銷量。

所以說，目前經銷商做很多事情，也不見得有好的收益，但是不做，那就更沒收益。

另一條思路

如此僵持的狀況，我們就只能眼巴巴的看著么？

其實不然，張孝武有他自己的解決辦法。

在張孝武的眼中，市場將來會是廠家、經銷商、終端相互明確責任，各司其職。

「經銷商作為中間環節，價格透明，每樣加價都是固定的，可以看得到，只收取運輸成本，不抽成產品費比，你下單就給你送過去，相當於批發市場開在你家隔壁，你所做的就是根據自家消費者的需求，選好品類。」

想要達成這一目標，張孝武邁出的第一步是做B端電商平台。

這個B端電商平台看上去跟天貓京東差別不大，也是在PC或手機端，按照一定的分類邏輯，陳列了大量的商品，有商品詳情頁，有價格，有下單結賬的流程，有物流配送公司的選擇。

唯一不同的是，天貓京東針對的是C端的消費者，張孝武的B端電商平台針對的是母嬰門店。

像這樣的B端電商平台，快消品行業已經轟轟烈烈地搞了兩三年了，連馬雲和劉強東都開始高調進入，阿里巴巴的零售通和京東的新通路，號稱瞄準C端電商之後剩下的唯一一個萬億級大市場。

而傳統渠道商也不甘示弱，紛紛抱團，從區域起步，干起了各種名頭的B端電商平台，都不想在C端失手之後，再將流通領域的大片江山拱手讓人。

為什麼B端電商這麼火？

這就要從中國的流通渠道開始說起。

中國的流通渠道，是一個層層批發的系統，傳統經銷商是其主要的經營主體，按照層次，分為國代、省代、市代、縣代以及二批商。

過去，傳統經銷商是個「低效率、低成本」的商業系統。但現在，經銷商是個低效率、高成本系統。

有一個指標可以證明這一點；中國物流成本佔GDP的18%，而美國只有8%。物流成本中，經銷商最後一公里的配送，成本大約是5%～10%，平均約7%，而經銷商的平均利潤可能只有3%左右。

經銷商為什麼效率很低呢？

1．深度分銷過去是低效率低成本模式，現在變成了低效率高成本模式。

深度分銷是廠家或高級別經銷商自己僱傭大量業務員，越過二批商，直接到零售終端那裡拿訂單，拉客情，做服務，二批商只負責送貨。

過去的深度分銷能成功，有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業不計代價做增量；二是深度分銷是人海戰術，以人力成本低為前提，說是「不計代價」，其實代價並不大。

但是，傳統的深度分銷實際上是「打卡考勤」的管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。

2．傳統的車銷模式效率很低。

經銷商以前做買賣，送貨、理貨、客情、推廣等職能交織在一起，效率低。據調研，車銷時一輛車每天平均成交5～6家。

3．一些強勢品牌要求經銷商「專人專車」確保銷量，效率更低。

當有增量空間和人力成本低的時候，這不是大問題。現在，行業總量封頂，人力成本升高，這個問題就突顯了。

銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。

那麼B端電商為什麼能提高效率呢？

1．零售門店直接在PC端或手機端下單，無需經銷商或廠家派業務員上門。

這可節省了一筆巨大的人力成本。

當然，這裡有一個前提，就是以前你已經完成了終端鋪貨和客情，B端電商平台僅僅是作為訂貨工具和管理工具，並不需要每次親自到終端（打卡考勤式）。

2．B端統倉統配物流是低成本的配送工具。

現實已經證明，統倉統配可以控制配送費用在3%左右，節省配送費用一半以上。

而且，配送並非經銷商的核心工作，外包並不影響經銷商正常工作。要知道，經過十幾年的發展，C端電商已經把全國性的物流體系給養起來了，就毛細配送而言，中國的物流體系獨步全球，還價格低廉。B端電商平台就算自己不做統倉統配物流，交給四通一達也沒問題。

批發市場開在你家隔壁

B端電商提升了效率，那是從上游供應商的角度講的，那對零售門店有什麼好處呢？沒好處，我母嬰門店為什麼要用這個B端電商平台，我還是願意有個活人過來跟我談進貨啊！

張孝武說，好處就是「批發市場開在隔壁」。

這怎麼說？

其一、補貨方便，不壓庫存資金。

門店最怕的是什麼？壓貨！可比壓貨還怕的是什麼？缺貨！因為總斷貨的話，客人會自然而然行程你家貨不齊全的想法，轉而去別的購買渠道了，你這樣會大大流失客流。

但是不斷貨按正常來講就必須要壓貨，因為現在的情況不可能為單個單批次的商品去單獨跑一趟批發市場。期間的差旅費、運輸費都會大過貨品本身的價值，相當不划算。

那怎麼辦？只好壓貨！壓貨就意味著風險，一個批次的貨沒壓好，賣不動，幾萬塊就打了水漂。如果批發市場開在隔壁，那就是想買多少買多少，隨買隨賣，甚至於說租用倉庫的成本都能夠省去。

按現在的物流成本來講，這件事並非不可能。如果店主能夠估算好成本，按照日常購買量及時補貨進貨，並不困難。

對於張孝武而言，就是守著倉庫接訂單送貨就可以了。業務員跑市場同樣需要交通、食宿、應酬等多項費用，往往價格還會被下拉吃回扣，市場也不透明，業務員坑代理商、廠家、終端的事情多了去了，還不如用物流來的高效。

其二、進貨時間短。

中國現在的物流水平居於世界前列。同城運輸基本次日達，甚至說當日達。偏遠地區也超不過一周便可送到。即刻下單，等不了一兩天貨就可以送到，比之之前需要去批發市場考察貨品、再進貨、再等送到著實省去了不少時間。

其三、資金流轉快。

因為進貨快，還能及時補貨，所以放在手中的佔用資金相對減少，就可以將同一筆錢用作不同的方面，加快資金流轉。

無論是店鋪擴容還是擴張，都能有資金去做。

其四、不會缺貨、斷貨。

批發市場開在隔壁，隨時都可以進貨，等待的貨品到達的時間大大縮短，可以一直維持有貨賣的局面。不會在斷貨後還要有漫長的補貨期，讓客人產生負面聯想。

做B端電商，搶了誰的生意？

在當下，市場相對成熟，B端電商介入市場勢必要爭取掉一部分原有的利益。就像是之前的淘寶、京東，分流了線下門店的生意，做B端電商也同樣會搶掉一部分人的生意。想要做好，就要明白自己去搶誰的生意！

做B2B電商的本質和做電商其實沒什麼分別，都是利用巨大的交易規模、訂單量，運用資金流、物流、信息流運作，提高效率，降低成本。

如果把供應商和需求商比作兩端，那麼經銷商就是中間的通道。經銷商又分為一級經銷商和二級經銷商，一級經銷商通過大通道將貨品送至各個二級經銷商的網點，二級經銷商再通過細化延長的通道將貨品具體送至城市的每一個角落。由此，形成一片網路。

既然原有的網路已然做的很好，那B2B為什麼還要存在？

B2B實際上就是把這些原有的渠道網路加以整理，把大管道和小管道的各個連接點打通，擴充小管道，將原有的鏈接縮短、合并、加粗。這樣才能行程規模化，從而提升效率。

張孝武所講的將批發市場開在隔壁，就是這個做法。

為什麼說母嬰B端電商有前景！

張孝武的想法是將現有的大品牌拆分出來，繼續以現有經銷商的模式運營，小品牌放在B端電商去運營，無論什麼價格的產品，都加15% 的利潤賣出。

這樣低毛利的模式有一個巨大的好處，那也是B端電商最大的賣點——價格低！

和現有的阿里巴巴等等平台比，張孝武的英聯批發的優勢就在這裡。

門店不會和消費者一樣，看中哪個平台的品牌好，哪個平台的品類多，他們很理性，同樣動銷力的產品，只看重價格低！

英聯批發在嬰童的細分市場里，綜合各方考慮下來，價格最優，門店就會選擇在這兒進貨。

這樣就會形成一個正向循環，英聯批發反饋給終端的價格優，則會有更多終端加入，英聯批發在上游供應鏈進貨越多，所拿優惠就會越大，價格也就越低。

京東為什麼能在淘寶的壓迫下仍舊能得到很好的發展，因為他強大的物流系統！京東現在就是國內第五大物流系統。

從一開始京東就投入重資在建設智能倉庫這一件事情上，再後期運用龐大的訂單數量分攤成本，不斷拉低邊際成本。

因為物流系統的強大，京東能夠做到當日達、次日達，在C端就有其獨有的競爭優勢。

B端電商想要發展下去，當訂單量擴大的時候，一樣要做好地面倉儲物流的建設。

進一步增加品類，降低邊際成本，以後只要是貨品利潤超過交付成本就做，低利潤就干，能不斷增加收入。

B2B一定要通過利潤合理作為切入點，把地面倉儲物流的基礎設施做好才能有優勢，優勢建立才能去擴充品類。

所以說，我很看好母嬰B端電商的發展。

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