吐哈油田創新管理結構優化調查

6月14日，吐哈油田鄯善採油廠在去年停掉丘東天然氣處理一廠後，將丘陵輕烴裝置變成備用狀態，只運行丘東天然氣處理二廠，3套裝置試運行「開一、備一、停一」。技術人員說，這將節省大量用電，減少天然氣消耗。

這是吐哈油田又一次在內部嘗試以退為進。2014年深化改革以來，吐哈已退出甲醇、順酐等19項社會化程度高、用人多的低端低效業務，油氣生產成本大幅降低，2016年完全成本更是比預算下降5.49美元/桶。捨得之間，吐哈走出了一條小油田深化改革的新路。

整合業務進與退，化解油田小、攤子大的歷史遺留

因為歷史原因，吐哈也像很多油田一樣存在攤子大的問題。作為一個年產250多萬噸的小油田，業務覆蓋勘探開發、工程技術服務、裝備製造，甚至煉化。

2000年投產的天然氣甲醇裝置，一直是創效點，吐哈人把它當作香餑餑。2011年，隨著天然氣價格持續上漲，甲醇裝置開始陷入虧損。

如果繼續運行，那麼將陷入「越生產越虧損」的經營怪圈。是找到病根花錢醫治？還是揮淚斬馬謖？

管理層算了一筆賬：如果關停，每年退出的1.4億立方米天然氣向下游用戶銷售，可增效1.1億元。2014年4月，吐哈果斷關停年產24萬噸甲醇裝置。

嘗到甜頭，吐哈又把心思動到了未上市部分。這一直是油田的隱痛。因為關聯交易的緣故，上市與未上市單位都面臨較大生產經營壓力。上市單位喊「不公平」，未上市單位說「吃不飽」。

為什麼不能用外部隊伍，用市場手段解決市場問題？

吐哈再做減法，2014年以來陸續退出社會化程度高、用人多的低端低效業務。吐哈井下解散32支小修隊伍，人工費用降低1.17億元，作業費用通過市場化競標降低1億元；吐哈油建退出壓力容器製造等4類業務，通過對外招標，降低成本381萬元……

退，是為了集中力量進。在退出虧損煉化業務的同時，吐哈明確了往勘探開發主營方向前進，打進攻仗，加大勘探開發投資。地下油氣給出了最好的回報。幾年來，吐哈在台北凹陷溫吉桑等發現新油層，在馬朗凹陷馬33塊石炭系卡拉崗組發現緻密油富集區塊，有望形成5000萬噸場面。

而在未上市部分，吐哈明確了主攻方向：突出發展與油氣關聯度大、技術含量高、經濟效益好的優勢業務。

吐哈信息技術公司成效最為明顯。在退出通信網等低效業務後，積極進入油田自動化業務領域，目前已經實現年收入4000萬元左右，補上去年退出的兩網業務2000多萬元收入缺口，還有盈利。

優化人員去與留，破解減與穩的人事困局

改革難免觸及員工的去與留。要優化人員，減法見效但可能影響隊伍穩定。但不做減法，人工成本會漸成包袱。

是減是穩？吐哈企管法規處處長崔奮說：「我們既要減又要穩。」

吐哈給出三條路徑。一是人隨業務走。外包給市場的小修等業務，人員隨業務到招標隊伍。二是培訓轉崗到稀缺崗位。煉化裝置關停後的員工，培訓後補充到採油一線。三是內部退養。按集團公司要求，對達到規定年齡的員工實施內部退養政策。

在推進中，穩成為優先考量的因素。「盡最大努力將改革紅利惠及員工。」崔奮說。

2015年從甲醇廠分流到石化廠、再從石化廠進入鄯善採油廠的何偉，去年9月通過競聘成為紅台採氣工區集氣站站長。他對兩年多來的一波三折頗為感慨：「當時跟媳婦說要下崗了，沒想到現在會當上站長。」

員工進出不易，幹部上下更難。

「企業要發展，這塊堅冰必須打破。」2016年4月，藉助鄯善、溫米、丘東三個採油廠合并契機，新廠壓縮幹部崗位，把處級崗位由原來的15個減少到8個，科級崗位由129個減少到112個。

「競聘過程中，4名科級幹部落榜。」新鄯善採油廠人事科一名工作人員說，「這引起油田上下很大震動。」

但更大的震動是科研單位雙序列改革。2015年以來，吐哈推行專業技術人員崗位序列改革。通過公開競聘，23名油田一、二級技術專家擔任重點科研項目經理，535名科研人員通過競聘進入技術序列崗位。2016年，在勘探開發研究院實行完全項目制管理，去行政化，解聘主管技術副院長和研究所所長行政職務，專心做研究；撤銷8個研究所，建立33個科研項目組，公開選聘技術專家擔任項目經理。

徐振是A1項目室經理，改革前是勘探四所勘探信息化項目長。他因為技術能力優秀競聘為二級技術專家。他說：「這根本上衝破了之前終身制和大鍋飯。」

創新管理收與放，擺脫管死放亂的兩難窘境

管死放亂，是企業在管理中難以琢磨的悖論。面對這一問題，吐哈有自己的鑰匙。

2015年1月，哈密石油基地一棟高層住宅發生液化氣泄漏閃爆。雖未造成人員傷亡，但影響惡劣。事後分析，這不僅是一起安全責任事件，還是一起違規違紀的典型案例。「病因」是管理制度不健全、管理職責不清楚、管理程序有缺失等，反映出企業在責權上的不清晰。

這還不是個案。吐哈在隨後的公司制度體系梳理過程中，又發現不少制度存在政出多門、多頭對下、交叉重疊等問題。管理層反思：收與放的管理體系，在各層級間的交叉、雜糅，造成管理失序；要破解這個問題，必須讓管理在規則里收放運轉。

吐哈掀起了一場合規管理「風暴」。兩年中，吐哈將462項制度優化整合為219項，把制度轉化為428個業務流程，把流程的關鍵環節和執行要素製成396個表單，把業務表單固化為信息系統，逐步將管理的許可權對應到規則里，讓管理規範有序。

合規管理，只是理順了許可權失序問題，還不能解決效率提升問題。實際操作中，吐哈進一步在賦權的放和收上探索。

2014年11月前，吐哈招標體系存在選商競爭不充分等問題，既影響採購質量和效率，又給尋租留下空間。管理層設計出「管辦分離、分類分級審批、專業化操作」採購模式，把部分決定權向專業部門分散，並在制度上明確細化。在辦的環節實行技術和商務分開，8個專業管理部門負責技術把關，招投標部負責商務把關。

吐哈礦區儘管規模不大，但層級較多。2016年，吐哈撤銷原礦區服務事業部機關5部1室，成立礦區管理部，作為機關直屬部門，將原礦區服務事業部所屬11個單位納入公司二級單位管理。一方面將原來集中到原礦區服務事業部的權力分散到二級單位，一方面將財務等權力上移至公司。

深化改革以來，吐哈用業務的進退、人員的去留、管理的收放演繹出小油田發展的辯證法，有放棄，更有收穫：企業成本下降了、效率提升了，長期發展也有了十足的後勁。

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