卓越的領導者都是關係高手

編者按

「理想的領導者應該是那些能夠建立良好的內部、外部合作關係的人。」

文 / 馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）

我們曾訪問過200多位潛在領導者，要求他們描述一下心目中的理想領導者。大家普遍認為，理想的領導者應該是那些能夠建立良好的內部、外部合作關係的人。我們梳理了潛在領導者日常涉及的最主要的關係網路，發現以下六大內外關係正成為判斷其是否具備未來領導力的直接挑戰。

關係一：成為下屬的成長夥伴

員工不再期待公司為他們提供所謂的「保障」，與此一同消失的是盲目的忠誠。大部分潛在領導者將自己視為「自由工作者」而非傳統的「員工」。他們認為自己有責任實現自己的價值，並把未來的領導者視為合作夥伴而不是老闆！

因此，領導者必須成為下屬良好的合作夥伴。除此之外別無選擇—如果不成為好的合作夥伴，就無法擁有好的員工。

關係二：告別「三搶」

過去，許多領導者與同事爭搶員工、資源和理念——他們還會因為「贏得」這場競爭而受到獎勵。成功的領導者會共享人力資源、資金和理念，不會被界限束縛。

共享人力可以拓展他們需要管理的專業度和廣度；共享資金可以將成熟的業務資金轉移給高速增長的業務；共享理念可以幫助彼此學習成功和失敗的經歷。

這看似容易，執行起來卻很困難。CEO要提高談判和實現「雙贏」關係的各種技能，引導各部門的負責人學會選擇短期損失而長期獲益的策略。

關係三：成為團隊合作夥伴

許多潛在領導者不再是高高在上的部門主管，而是團隊中的合作夥伴。他們將會像諮詢公司的總經理那樣工作。比如：麥肯錫的總監對某個客戶的了解往往比不上他的下級。對於下級諮詢顧問來說，如果他們獲得的資源和支持力度不能滿足客戶的最大利益，就要挑戰自己的總監。這種觀念教會了CEO要與總監們達成共識，形成結果問責制的關係。

未來的潛在領導者需要承擔責任、共享信息並從微觀和宏觀的角度來看待問題。如果中層經理比高層經理懂得的更多，後者就有必要學習如何提升影響力。

關係四：向短期銷售Say No！

未來的潛在領導者還必須學會積極開拓外部關係，與客戶、供應商和競爭對手建立新型合作關係。

隨著公司不斷壯大，過去購買單一產品的短期銷售策略也會轉變為購買集成解決方案的新型模式。大零售集團家得寶或沃爾瑪不願意與成千上萬的供應商合作，而是與更少的供應商合作，這些供應商不僅能提供產品，還能提供定製的送貨系統。另外，許多客戶想要「網路解決方案」，而不僅僅是硬體和軟體。

因此，隨著供應商和客戶關係的不斷改變，供應商公司的領導者應該變成合作夥伴而不是銷售人員。建立長期客戶關係而非實現短期銷售業績意味著：供應商要對客戶的整體業務有更加深入的了解，要做出許多小的犧牲以獲得更大的收益。

關係五：結盟供應商

IBM越來越多的業務定製解決方案中，包含了非IBM的產品和服務。為了客戶的利益，也為了企業自身的利益，這樣的做法越來越普遍，製藥和電信行業也出現了這樣的趨勢。

因此，很多公司習慣「打壓供應商」以獲得最低的價格，提高利潤和收益，但現在他們意識到，供應商的成功直接關係到自己公司的成功。

事實上，有些公司將對供應商的承諾視為核心價值觀之一。他們求同存異，關注共同利益，為終端客戶提供產品或服務！

關係六：今天的對手，明日的客戶

與過往不同的是，如今的大部分潛在領導者都將競爭對手視為潛在客戶、供應商和合作夥伴，與競爭者保持著複雜而多樣的關係。因為今天的競爭對手很可能就將成為明天的客戶，「贏」的定義也發生了改變。不公平地「打壓」競爭對手，破壞它們的生意可能產生嚴重後果。

因此，在競合時代，為了追求更為長遠的利益，競爭對手之間不應該串通勾結或不公平競爭，而應該誠信公平地交易。

以上六種合作關係的趨勢相互促進。人們感覺工作越沒有保障，就開始拜訪供應商、客戶和競爭對手，希望成為它們的員工。而作為領導者，需要了解更多其他公司的信息，建立長期合作關係，形成「雙贏」合作關係。

這種現象對不同的公司來說都是積極的。隨著外包趨勢不斷增加，我們難以界定究竟誰是外部的客戶、供應商、競爭對手，抑或內部的直接下屬、經理或合作夥伴。

本文全文刊登於《中歐商業評論》，轉載請聯繫後台

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