與百度知道同是問答起家，為何是知乎做成了知識社區這事兒

年初知乎完成了D輪1億美金融資，估值達到了10億美金級，正式進入獨角獸俱樂部。

根據知乎創始人周源的公開消息，知乎目前擁有7000萬用戶，6年來平台上一共產生了1500萬個問題，5500萬個回答，25萬個話題。知乎當前的成績，基本奠定了其最大中文知識社區的行業地位。

知乎的成功不僅僅在於大量的問答內容，更在於其高質量的內容定位。知乎營造了認真、專業、友善的社區文化，在垃圾信息泛濫的中文互聯網上，樹立了一個不太一樣的品牌形象，也給中文互聯網向嚴肅內容升級指明了可能。

但隨著知乎用戶的增長，平台內容「水化」傾向也一直會是個無法根除的問題。這個需要知乎平台方不斷的努力和投入，就像谷歌一直宣稱不作惡，所以一直以來都得和虛假信息、黑帽SEO做鬥爭。

團主最早聽說知乎是朋友推薦的，說是一個不錯的問答產品。當時團主並沒沒在意，因為在品牌認知里已經有了百度知道這個問答產品（雖然經常找不到好的答案）。直到過了一年多由於工作需要不得不接觸知乎，才在進入知乎後才發現了一個不一樣的世界。

現在知乎已經發展成了這麼一個量級的存在，團主就很好奇在認知上和很多大品牌非常相似的一個產品，是如何破局而出，長出一個不一樣的自我的。因此有了騎士創投策劃的這篇文章——《知乎是如何成為最大中文知識社區的？》。古語有云：以史為鑒，可以知興替。希望這篇文章可以給更多創業者一些啟發和思考。

本文按時間順序分為三個部分，第一部分講述知乎的起步以及創始團隊對於知乎定位的思考；第二部分關注開放後的知乎如何平衡質量與數量之間的矛盾，以及在移動化上犯過的戰略性錯誤；第三部分解析新的互聯網階段下知乎的商業化策略，以及從社區向平台演進的戰術邏輯。

知乎早期產品草圖

一、知乎本是一個沒曾想做大的問答型社區（2011-2012年）

1、知乎：為挖掘增量知識而誕生

根據資料顯示，知乎是2010年年底就開始內測了，正式上線是2011年1月份。在知乎初始期，就有投資人和周源（知乎創始人）接觸，問知乎想做多大已決定是否投資。

當時知乎只有200多個用戶，周源當時也沒想把知乎做很大，就根據100倍的用戶量作為極限（即2萬用戶）回復了投資者。投資人聽了扭頭就走了，結果一年之後，知乎的用戶數就達到了20萬。

而周源沒想過把知乎做大的原因，源於他對知乎最初的產品定位：

周源在創立知乎之前，已經有過一次創業經歷，做的是垂直類的搜索業務。更早之前，他是《IT經理世界》雜誌社的一名記者，更更早之前則是一名程序員。

他從程序員轉行到記者，是因為程序員枯燥的工作無法讓他接觸到更多時代的變化；而放棄記者工作開始創業則是因為一個衝動——不再想只是判斷時代變化，而是想自己去驗證一個事情能否成功。

而創立知乎的想法，則是在雜誌社時就已經埋下的。周源在做記者時，機緣巧合進入了一個線上俱樂部apple4us.com——一個圍繞蘋果新產品、技術、設計以及一切和年輕人有關的一個輕博客。

周源驚訝的發現：apple4us里產生的文章比他這個專業記者寫的還要好，而且這些文章的作者都是一些非專業作家。他們分別是在各個領域有專長的人，然後基於興趣愛好創作一些自己擅長的內容在社區里分享交流。

周源後來在雜誌社裡開發了一個相似的平台——N3（N的三次方的意思）——用於自發產生高質量的內容。結果一個月的時間，其網站流量就超過了周源供職雜誌社官網的流量。周源發現這個事情有搞頭，然後就埋下了創業的想法。

矽谷的Quora出來後，周源猛然驚醒——雖然之前他也琢磨過知乎（當時還沒有這個名字）的形態，但始終是很模糊的想法，看到了Quora後他發現這就是他想要的。後來就組建團隊，創立了知乎社區。

周源的想法是：雖然互聯網上已經有了像谷歌這麼優秀的搜索引擎公司，但是用戶通過搜索得到的都是已經存在的信息（即存量信息）。搜索引擎只能收錄已經產生的網頁，但是大量存在於人們腦子裡的知識、經驗與見解並沒有被發布到網上。

只有通過問答的形式創造出具體的場景，然後請有能力的人來回答，才能不斷創造出新的信息（即增量信息）。後一種形式，就是知乎想做的。

2、水準、水準、還是水準

在知乎內測初期，知乎團隊依靠社會關係請來很多專業人士前來使用並提供意見。其中甚至包括了像李開復、徐小平、王興、馬化騰等一眾企業界及投資界的大佬，就是為了能提出好問題，並給出好答案。

像李開復，截止目前已經在知乎回答了107個問題，時間跨度包含了幾乎整個知乎的成長曆程；甚至在知乎Live發布時積極站台，並創造了當時知識付費單場最高收入的記錄（李開復這麼積極，原因可能在於知乎的天使輪是創新工場投資的，你懂得）。

在知乎活躍期間，李開復幾乎沒有避諱，直面回答了像「谷歌撤出中國」、「李開復癌症用藥」等當時比較敏感的問題；當然更多的還是關於創業、科技、投資等方面非常專業的回答。

在知乎早期，為了嚴把質量關，知乎團隊採取了「邀請+認證」這樣相對封閉的制度。首批用戶都是團隊親自發邀請郵件請來的，此後的用戶也是通過首批用戶的邀請碼才能提交註冊申請，而且必須經過平台認證才能登陸成功。並且，對於邀請碼的發放以及註冊會員的審核，知乎一直非常謹慎。

知乎團隊這麼做的原因，是因為知乎要忠於最初的想法——知乎只生產高質量的內容。只有保證註冊來的會員都是認真專業的，才能保證提出的問題和回答的內容是高質量的，才能吸引更多認真專業的人來分享更多的高質量內容——這就是一個越認真才能越專業的發展邏輯。

為了保證認真的用戶得到專業的內容這一宗旨，知乎在產品設計上，也做了非常多的優化。比如知乎不像其它社區，在問題之下用戶不能版聊，因為這會導致內容專業性下降，情緒化的東西增多。如果非要版聊，可以在問題和答案下面去發表評論，而所有的評論內容都自動處於摺疊狀態。

另外為了激勵優秀的答題用戶給出更多好的答案，就必須保證他們過往的好回答不被後來的內容淹沒。當然，也不能讓很多質量不高的回答一直灌水，拉低社區的內容水準。

因此知乎的運營團隊開發了投票和舉報功能，其他的用戶可以對優秀的答案進行點贊，把其頂的高高的；對質量不高的答案投反對票，把其踩下去；對不良答案進行舉報，讓演算法自動將其摺疊，甚至是刪除。

當然周源也坦言，為了保證知乎社區的內容水準，光靠「嚴格控制」是不可能的。最終的解決辦法還是得讓用戶們知道：知乎是一個認真回答問題的地方，來的人才能保證足夠的認真，答案才能保證足夠的專業。一個問題寧願沒有好的答案，甚至是沒有答案，也不能出現大量無意義無價值的爛答案——死磕認真，方能專業。

早期知乎的運營策略就是嚴防死守，不僅沒有邀請碼無法註冊，而且網頁也不對外開放。牆裡桃花牆外香，2013年之前的知乎邀請碼，甚至成了被高價轉賣的緊俏貨。

二、知乎的「改革開放」——知乎社區初長成（2013-2015年）

1、從小而美邁向大而美

「封閉」發展了兩年，知乎團隊終於在2013年4月26日開放了知乎賬號註冊，而知乎網頁也是在開放註冊之前沒多久才對外開放。邀請制在那一天成為歷史，知乎的「改革開放」迎來的則是奔涌而來的用戶。

從開放前的40萬註冊用戶，到開放後400萬用戶，知乎只用了9個月時間。而開放的4年時間裡，知乎的註冊用戶數達到了7000萬，用戶紅利背後則是無限的商業想像空間。

從正式對外開放伊始，知乎團隊的產品戰略就發生了轉變——知乎不再只是小而美，而是要做大而美。

原本封閉的運營策略，要變得更加開放，不僅僅只是註冊制度從邀請制轉向公開制。知乎需要更多的互聯網用戶能看到自己平台的優質內容，因此在很多內容下方都放上了分享的按鈕，可以一鍵分享到各個社交媒體平台。

除了這些小的舉措，知乎團隊也憋了大招——將優質內容進行高度濃縮，然後集中化向外界傳播——開放註冊一個月後，就上線了《知乎日報》。

《知乎日報》就是將知乎上每日產生的優質內容，進行搜集、整理、編輯，然後以媒體刊物的形式供用戶消費。這些被搜集起來的內容，都是被用戶廣泛認可，並點贊頂上去的既專業又認真的回答。

知乎一旦開放，並開始使用大眾傳播策略，形成的勢能就好似多年高門緊鎖的深宮大院開始向一般老百姓開放，立馬就引來無數想要一覽皇家風采的各方遊客。但同時也會帶來一個負面影響——原本精緻優雅的宮廷環境會由於人流的暴增而變得不再優雅。

數量與質量幾乎就是無法同時保證的，知乎用戶暴增必定帶來內容的「水化」，問題回答的風格漸漸從專業化開始轉向泛娛樂化。如果不做干預，並將衝擊知乎的根基——提供高質量知識問答的平台定位。

失去了內容質量，就會漸漸失去社區的本身價值，很多瘋起又急速隕落的社區往往都是踏入了這個深坑。但緊緊勒住社區的入口，不讓太多的人進來，社區又會止步於小而美的困局，難以做大。這幾乎就是一對兒偽命題。

知乎在2013年選擇了大而美策略，就註定了必須面對並解決內容「水化」的問題。

2、應對內容「水化」

社區內容質量的下降，往往是來自於兩個方面：一方面是隨著新用戶的大量湧入，帶來社區氛圍惡化，從而導致優質的老用戶離開；另一方面就是新來的用戶發現社區氛圍惡化，變得不再認真，從而導致內容質量進一步下降。

首要任務是留住老用戶，知乎的應對方式就是提供「激勵」。知乎的激勵方式很簡單，就是原本的「投票」機制。只要用戶足夠認真的回答，憑藉專業素養就能得到其他用戶的認可和贊同，從而得到更多的點贊，其回答也能始終保持高的排位。

除此之外，知乎沒有像其他社區一樣做一些積分、排名等的激勵手段。因為這種中心化的運營方式，會給「作惡」留足空間。而知乎的基本運營機制，始終就只有「提問、回答、感謝、投票、關注」5個維度，後來又加入了「分享和收藏」兩個功能。

當然，這還不夠。為了留住優質用戶，知乎想了很多其他辦法，核心一點就是幫助優秀內容創作者打造「個人品牌」。知乎精選、知乎日報、還有知乎和外界媒體的很多合作，都會想辦法給優秀內容創造更多的傳播機會，為優秀內容創作者帶去更多曝光，從而帶去更多領域內合作。

當然，到了知識付費興起後，知乎平台自有的知識付費產品就可以為優質內容創作者帶去更多價值，包括收入和名望等（這些是後話，我們會在第三部分做細緻剖析）。

另外一方面是保證新用戶的留存，而且是以認真的態度留下來。做到這一點並不容易，就像周源在一個回答中提到的：

一個社區想要規模化運轉，一定需要 4 個要素，第一是規模，多才不同，不同即豐富；第二是成本，溝通交流成本要足夠低，否則社區運轉速度會很慢；第三是清晰度，每個用戶都明確從社區中可以幹什麼，獲得什麼；第四，這也是最重要的，最容易被忽視的，就是文化。

最重要的還是文化。控制不是目的，讓用戶自動遵守規矩才是有效手段，而這個目標的實現需要文化。

知乎官方一直強調的知乎文化就是：「認真、專業、友善」。認真和專業的邏輯在第一部分我們已經講過了——死磕認真，方能專業，這是一個循環往上的自我優化過程。而友善的提出，則是要求知乎用戶們能秉持客觀公正的立場去提出問題和回答問題，不要在社區內打嘴仗，互相對罵，把社區氛圍推向惡俗化。

當然這個很難完全避免，知乎團隊的做法就是「舉報+監管」。不良內容知乎會嚴格刪除，水化的內容則會被摺疊，嚴格控制社區內容的質量，讓新來的用戶感覺到知乎的專業和認真態度，從而以認真專業的態度留下來。

在大而美的道路上，在用戶暴增的過程中，防止社區內容「水化」，這是知乎最為關注也是花費精力最多的領域。但這也帶來其他方面的副作用，能明顯被認識到的就是在其他重要戰略方向上的重視不足，比如在移動化上的行動遲緩。

3、戰略級失誤：在移動化上的行動遲緩。

知乎上線的時間節點和移動互聯網的興起節點差不多重合，最早在知乎上活躍的用戶也大多是互聯網圈兒的，因此知乎差不多見證了整個移動互聯網的崛起過程。但偏偏知乎本身，在移動化上的行動特別遲緩。

直到2016年，知乎在移動端的建樹依然乏善可陳。最初上線的知乎APP基本只有「閱讀」的功能，知乎日報的移動端甚至連用知乎的登錄賬戶都沒法登錄。在最近5年的知名應用中，不重移動重web的恐怕只有知乎一家。

這個偏向在一個早期的知乎問答中就能看出端倪——有人問「為什麼知乎不提供手機客戶端」，周源回答「知乎團隊人不多，『重要而不緊急』的事情肯定要往後排」。周源還用雙引號特別指明，移動端是重要而不緊急的。

但經歷過移動浪潮的我們，都清楚移動化才是一個互聯網公司這幾年最重要且緊急的事情。像阿里和騰訊都把自己從PC順利過渡到移動，稱之為是在懸崖邊上走了一趟。

從查詢到的資料可了解，此後周源的在內部郵件中就強調過：「我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。」

直到2016年姬十三的果殼網推出了兩款產品「在行」和「分答」，在移動端狙擊知乎，知乎才正式對移動端認真起來。其產品的迭代速度也才開始明顯加快，以致接連放出了「值乎」、「知乎Live」、「知乎書店」、「知識市場」等大招。

可以想見，2017年知乎肯定會把移動端當作戰略重心。雖然在移動上戰略失誤，但知乎憑藉其高質量內容輸出的核心優勢依然站到了知識付費風口的前端。

三、知乎的商業之路——從社區邁向平台（2016-~）

1、周源公開說：廣告做不好別的就別想了

2016年4月「值乎」作為愚人節彩蛋正式上線，並迅速在知識付費領域激起了熱烈討論。也是從2016年起，知乎正式開始開啟自己的商業化探索之路。經過一年多的高頻操作，不斷迭代的知乎其性質也在悄然發生變化——

2014年的一次訪談中，主持人問周源：希望人們提起知乎時想到什麼。周源毫不遲疑的回復：一句話，知乎是一個知識性問答社區。這個回復，可以視為創始人周源代表團隊對知乎的產品定位。

到了2017年，就在前不久的西南偏南大會上周源演講時說：知乎可以說是目前中文互聯網最為重要的知識分享平台，並宣稱知乎未來的使命是「讓知識連接一切」。

從「社區」邁向「平台」，使命也從連接人與人變成了讓知識連接一切。商業雄心可見一斑。

雖然知乎的投資方一直以來都沒有對知乎施加太多的變現壓力，不僅因為知乎離錢比較遠的產品屬性，也因為投資人更看重知乎長遠的增長潛力；但是知乎團隊內部早就有對變現的思考和嘗試。而周源則是對廣告變現一直情有獨鍾，並在對外講話時說過：如果廣告都做不好，別的就不用想了。

可能是周源過去作為媒體人對廣告變現有思想上的路徑依賴，知乎早年就在廣告變現上有諸多嘗試。在2014年，知乎就推出過banner廣告；2015年3月份，在知乎日報里上線了《這裡是廣告》欄目；2016年，知乎就開始了feed流廣告模式嘗試；2017年知乎更是不斷探索在知乎Live、圓桌、鹽Club和鹽沙龍中加入面向機構的廣告形式。

而知乎團隊一直以來對廣告都有個態度——廣告也可以是一種有價值的內容。知乎一直致力於將廣告融入人們日常在知乎上的內容消費，無論是知乎日報的《這裡有廣告》，還是在各種明星產品里加入機構賬號，都是希望探索出一條可以被消費的廣告內容之路，讓用戶使用廣告這個可以影響消費決策的有價值內容。

2、2016年的愚人節大彩蛋——值乎

值乎是2016年4月1日凌晨上線的，為的就是在愚人節借勢營銷。最開始值乎是附生於微信公號，為的是幫助知乎公號做推廣。在愚人節當天，知乎公號用戶可以發一條後半部分被隱藏的朋友圈，如果朋友被前半部分吸引，就需要付費閱讀。這本就是一個娛樂化的應用。

但不久後的5月15日，果殼網推出了分答，迅速火遍全網。分答雖然走的是語音付費問答模式，但在產品邏輯上和值乎很想，而在業務領域上卻和知乎的核心主張相仿——提供有價值的高質量內容。

而且分答是用付費模式來激勵產出，且分答憑藉移動化的浪潮，迅速火爆。感受到分答威脅的知乎，迅速對值乎進行迭代，並在一個月後的6月13日上線了值乎3.0版，產品形態和分答已經非常相近。周源也在緊接著的宣傳視頻中宣稱，值乎將是知乎的商業化嘗試，目標是做到月流水20億。

付費問答作為一種有償問答形式，在值乎和分答的對決後也迅速升溫，在全網開始發酵。很多應用紛紛跟進，其中最大的玩家莫不過是有最多KOL資源的微博。雖然形式相似，但各家的業務邏輯卻不盡相同。

微博是很晚才入場的，幾乎是到了2016年年底才正式上線付費問答服務。因為多年來微博沉澱了大量的大V、網紅，微博問答一上線就成為了各路玩家中體量最大的了。但微博問答更多的是偏向娛樂化的方向，因為微博本身就是一個娛樂化傾向嚴重的社交媒體平台。

知乎多年沉澱下來的用戶多是一些專業領域內的答主資源，因此值乎在知乎APP上線後，漸漸的生髮出了專業知識問答的氛圍。後來值乎改名為付費問答，以答主為內容聚合形式，問題也被分門別類，類似傳統商業付費諮詢，成為了知乎「市場」中的主要服務之一。

而分答由於缺乏用戶沉澱，整個行業的話題熱度消減後，長期來看難免會淪為簡單的問答工具，漸漸失去優勢。

3、知識付費領域的排頭兵——知乎Live

知識付費的風口論在2016年初開始被炒起來，但是多年來中文互聯網世界已經習慣了內容免費。針對這個風口的真偽，網上一直以來爭吵不休。

支持一方一直強調，知識本該就是收費的，這個爭論本身就是個偽命題；反對一方則一直強調，內容免費才是互聯網的主流，不僅有大量過往經驗作為例證，而且只有免費的內容才能得到更廣泛的傳播。

爭吵歸爭吵，但中國互聯網企業一直都是一群實幹家在運作，各類互聯網企業在各個領域開始嘗試內容付費業務，且亮點頗多。其中站到第一梯隊的，有羅輯思維的「得到」精品店模式，喜馬拉雅邀請大V開課的「天貓」模式，以及知乎Live的專業人士自主開講「淘寶」模式。

對於知識付費的探索，知乎Live才是知乎的真正殺招。周源在接受採訪時坦言，知乎Live早在2015年是就開始內部孕育。知乎團隊發現，在知乎平台上，很多人非常迫切的想要諮詢一些重要問題，就會向一些有能力回答的專業用戶提出付費請教的請求。

然而這些知識服務的交易往往都是在知乎體系之外產生的。不僅由於有知識需求的用戶，和有知識服務需求的用戶之間有很高的信息成本（彼此很難找到彼此），而且整個通過外部達成交易的交易過程其交易成本也非常高（很難打消彼此的疑慮），因此整個的交易體驗就會非常不好。因此當發現了這個現象後，知乎團隊就開始思考建立知識付費服務的可能性。

周源的思考是：知乎已經走過了社區化的第一階段，人與人之間的鏈接已經比較充分。在平台媒體化非常充分，介質也充分釋放了連接能力的基礎上，知識的商品化並不是一件不可能的事情。

因此將知乎平台上積攢的大量知識，和專業答主進行充分調動，實現知識直接變現，一直以來都是知乎運營團隊進行商業化探索的重要方向。

知乎Live藉助了直播火熱的趨勢，開發了「語音+圖文」的直播形式。先是通過用戶的問題反饋提煉需求，然後匹配有相應需求的專業人士直接直播回答。類似於線下宣講會，聽眾需要付費買門票，然後現場聽講，並能互動問答。語音+圖文，既保證了聽講的質量，也保證了知識獲取的準確度。

知乎Live目前還在業務探索期，其它各大知識付費應用也都在打磨自己的服務。究竟哪一種模式會成為主流，尚不可知。

知識付費的風口和別的風口不一樣，並不能通過快速的補貼燒出一個成熟的業務模式。因此長時間以來，知識付費領域依然處於相對溫和的各自探索階段。

也許是因為知識領域相對廣譜的市場範圍，最終能成功的企業可以是多家，而不只是一兩家，所以從投資人到創業者，都沒有陷入單一賽道的瘋狂競爭，而紛紛是埋頭尋找自己的發展道路。

知乎Live目前來看仍是最有希望的參與者之一。知乎在高質量內容上有多年沉澱，在專業經驗分享的平台氛圍上也是經過多年辛苦打磨，在知識付費的浪潮之下，擁有先天優勢。

除了值乎、Live這些風口型的產品，知乎在傳統的出版業務上，也在積極嘗試。

4、線上書店玩出新高度

知乎在出版物上一直以來都有探索，知乎日報、知乎周刊等，其最初的邏輯都是希望通過精編的濃縮知識，去擊穿互聯網上的層層傳播壁壘，為知乎的品牌建設做好廣告服務。

在編輯電子刊物的過程中，知乎團隊也會意識到一個問題，就是作為一個知識型的社區，知乎平台上必定會有大量的書單推薦內容。

通過問答實現的知識分享，本質上還是比較輕的知識獲取方式，要想深入了解某個領域，還是得通過專業的書籍去學習。因此在回答問題之餘，很多答主都會幫助其他用戶列書單，推薦他們自己看過學習過的比較好的書籍。

因此，知乎社區內部，早就自發形成了圖書的媒體發布功能。很多人都是在知乎上找到好的書單推薦，然後再到其它平台購買閱讀。那麼監測社區內的流行趨勢，及時為用戶提供能隨手可買的書店服務，就是在自然不過的事情。

並且知乎的書店還有一個巨大功能——幫助自有用戶樹立個人品牌。著書立說自古就是一個人建設個人品牌的有效途徑，知乎團隊在這方面也一直在努力嘗試。比如一直在知乎日報、知乎周刊中收錄高質量用戶的內容，幫助他們做品牌傳播。

有了自己的書店之後，知乎團隊就能有更多的業務把控力。比如幫助一些高質量用戶編輯自己的書籍，甚至都不用從頭開始寫，就用自己過往在知乎上的高質量答案做素材，整理編輯即可。至於尋找出版社製作發表，那都是非常容易做到的事。

這樣的服務對於專業作家可能並不高級，但對於很多其他領域內的人而言，卻可能是從未想過的事。比如一個程序員、一個醫生、一個創業者等，只不過是在自己領域內有一些專長和研究，平時在知乎上發表一些觀點、看法和見解，從來沒想過出書這種事。但有了知乎書店團隊的後方運作，出書可能就變成一件低成本的事。

更重要的是在知乎平台上，還有大量的忠實用戶，他們可能就是某些答主的粉絲，天然就能轉化成圖書的購買者。產供銷一體化運營，天然就具備了商業化的閉環。

5、知乎探索的商業新邊疆

周源在近來的對外宣講中多次強調：知乎不僅是一個問答產品，它有可能成為未來人們通過自己擅長的知識和這個世界連接的一種方式。

知乎團隊一直在思考，如何構建一個「知識市場」Marketplace for knowledge，類似App Store一樣。讓更多的人參與進來，利用商業運營激發更多的人把更多、更高質量的內容創造出來，傳播出去。

今年5月，知乎移動端上線了「市場」一級入口，將目前知乎所有成型的付費產品放入其中，包括Live、書店、付費諮詢、專欄課程等。知識市場會成為知乎下一個階段的主要戰略方向，在商業化探索的過程中，不斷探索新的商業可能。

知乎無論做廣告、做知識付費，都延續了最初做知乎時的初心——為創造更多高質量的內容而不斷努力嘗試各種方法。做廣告也要做成能被消費的內容，而不單單是粗暴的企業宣傳；知識付費則是尋求盤活更多存量知識資源，並利用商業化運作激發更多有價值內容的創造。

知乎有它的野望——利用更新的服務，更高效的工具，幫助用戶把更多好的內容生產出來。甚至期盼AI技術成熟後，人們打破了語言障礙後，知乎上提出一個問題，可以邀請全世界的人來回答，真正做到用知識連接一切。

這個願景很美好，也很偉大，但對於當下的知乎，仍然有很多的路要走。

四、最後的最後，為什麼不是百度知道？

知乎上早年有一個經典的問題——知乎和百度知道有什麼區別？

這個問題在早期，在全網範圍內，各路專業大牛包括周源自己，都做過各種的差異化分析和解讀。但還是該問題下被頂的最高的一個答案最簡練經典——知道止於答案，知乎始於答案。

百度知道2005年便已創生，可以算是中文互聯網界最早的獨立問答型產品，也是百度體系下一個非常經典的產品案例。但知道的創造，其最核心的功能是幫助百度的搜索引擎完善信息結構。

按周源的話來講，谷歌定義了一種內容形式，即信息+按鈕。搜索里的信息都是存量信息，存在於已經被創造出來的網頁中。搜索引擎通過廣泛的收錄網頁，並且通過不斷優化演算法為用戶呈現他們最想要看到的內容。

而知乎想定義另外一種內容形式，即問答。知乎想要創造的是增量的信息，讓用戶在彼此問答互動中，產生更多原本存在於他們腦子裡的，但不存在於網頁中的知識、經驗與見解。而這些增量信息，往往也是其他一些人非常想知道的。

百度知道最早的產品邏輯也是這樣的，但是百度知道是依附於搜索引擎的附生工具，為的是為百度完善用戶搜出來的信息結構。為了激勵用戶問出更多的問題、給出更多的回答，百度會通過積分等形式激勵用戶，但不會對問題和答案本身做質量把控。

結果就是用戶為了得到積分，會不斷往百度知道里灌水。大量重複的問題，大量毫無質量的回答，甚至答案根本不需要思考，直接就是從別處複製粘貼過來的。最終的結果就是百度知道並沒有達成創造增量信息的使命，而只是在存量信息里去攪動搬轉。至於那些根本文不對題的回答，則更是在損壞知道的用戶體驗。

因此雖然初期，當人們聽說知乎是一個新型的問答產品時，會並不那麼上心。因為百度知道已經在知乎之前縱橫江湖多年，早已佔住了問答型產品的用戶心理認知。而且，百度知道的用戶體驗那麼差強人意，讓人們都有一個針對這個品類的集體認知——問答型產品都很糟糕的。

百度知道佔住了用戶心理認知，卻沒有踐行自己的產品定位，結果就是一旦做的優秀的競品出現，就會把它在用戶心中的品牌認知踢開，然後佔領。

就像桑塔納轎車一樣，一款車型在中國賣了十幾年，從來沒有第二個進口車型來與其競爭。國人就一直把桑塔納當作品質好車的代表，而桑塔納也不思進取。當2000年後越來越多的進口車型進入國內市場，慢慢的人們就發現有大量的車型比桑塔納性價比高的多。慢慢的其他汽車品牌也就把桑塔納在國內消費者心中的品牌認知踢開，然後佔領，直到桑塔納完全淪為邊緣化的品牌。

百度知道並沒有提供知識，它本質上是在搬運百度體系內已有的信息。而知乎要做的是創造知識。

周源在回答一個知乎的上問題時發表過一個看法：邏輯上，數據、信息和知識是遞進關係。在周源看來，知乎的使命不是將已有的信息進行彙集，而是要在專業討論的過程中創造原本並沒有被創造出來的知識。

按照中科院的陸汝鈐院士提出的觀點：「知識是結構化的信息」。因此一開始，百度知道就不可能創造知識的，因為它的底層運營邏輯就掐斷了這條路。並不像有的人想像的一樣，只要百度知道在知乎沒起來之前及早轉型，就能阻擊知乎，自己成為中文互聯網的最大知識社區。百度知道一開始就不產生知識，只是搬運信息。

而知乎就像第四部分內容開頭的那個答案一樣：知乎始於答案。知乎所有的運營邏輯都是在答案的基礎去不斷結構化信息，讓其成為可以被廣泛傳播和使用的知識和經驗。

不管是早期對內容質量的把控，還是在商業化探索之後致力於幫助答主用戶擴大影響力，知乎都是希望讓用戶本著認真的態度，創造專業的內容，最終形成知乎最寶貴的資源——知識。

團主不禁感嘆，一些表面上看著毫釐之差的競爭格局轉化，其實在競爭初期便已埋下了勝敗的種子。這種「命中注定」式的運數，其實背後是不同創業者對產品、用戶以及商業的不同思考。認知維度不同，才最終導致了競爭結果的不同。

【鈦媒體作者：騎士創投，文/團主】

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