上海廣播電視台融媒體中心：融合轉型的四大舉措

2016年6月7日，上海廣播電視台通過整合原電視新聞中心、曾作為SMG獨立子公司的看看新聞網和上海電視台外語頻道，成立融媒體中心。融媒體中心的內容首先覆蓋傳統電視媒體渠道（上海電視台新聞綜合頻道和東方衛視的多檔電視新聞），同時以新上線的看看新聞客戶端作為新媒體內容產品主要發布平台，並為上海文廣旗下的百視通BesTV互聯網電視平台（OTT）提供包括一條24小時視頻直播流在內的新聞內容。上海廣播電視台從融合型組織建設入手的改革，既是回應中央「深度融合，整體轉型」的要求，也指向融合媒體新聞分發渠道的變化，具有一定的典型性、先鋒性和實驗性，因而也具有深入研究分析的價值。上海外國語大學新聞傳播學院講師呂楠以深度訪談為主要研究方法，考察了上海廣播電視台融媒體中心如何通過組織再造實現轉型，以及以組織變革為中心的媒體融合對從業者的影響，對產品形態的改變，對新商業模式的探索等問題。

一、內嵌新媒體生產環節的組織再造

融媒體中心匯聚了上海電視台主體新聞采編力量，重組形成一個融合態組織，最重要的變化，就是將新媒體生產內嵌到組織內部。

圖1 改革前後的融媒體中心基本架構

在融媒體中心內部結構中，上海廣播電視台新聞中心、Knews新聞中心、綜合節目中心、外語節目中心是四大主體板塊（見圖1）。本文主要焦點集中在新聞內容的生產環節，因此調研的重心為上視新聞中心和Knews新聞中心。本地新聞資源主要在上視新聞中心，而國內新聞、國際新聞和深度報道資源則主要在Knews新聞中心旗下。這種組織結構的設立，不僅基於產品類型的分工，也體現了新媒體端和電視端內容生產的分化。電視端內容無法忽略本地需求，而新媒體產品是沒有地域界限的，要面向更為廣闊的全國市場。

就像《紐約時報》《華盛頓郵報》都曾將新媒體業務作為傳統媒體的延伸或附庸，業務部門獨立建制，並外在於傳統媒體編輯部一樣，過去上海電視台也創建了看看新聞網，並成立獨立的子公司負責其內容及經營業務。而新組建的融媒體中心將新媒體生產人員融化在新聞生產組織內部，儘可能為每一個細分板塊都安排了服務於三種分發渠道（電視端、直播流、移動端）的小團隊，同時還需要跨媒體內容協作團隊負責不同渠道間的合作互通。

以Knews新聞中心國際新聞部門為例，目前該部門大致可分為國際時政組和國際深度組。國際深度組以內容生產為主要工作，其基礎團隊是原東方衛視《環球交叉點》節目組，該節目原本是一檔周播的國際深度報道節目。在融媒體中心成立之後，原先的6位編輯分別進駐3個小組：周播組、日播組和短視頻組。其中，周播組主要負責《環球交叉點》節目以及官方微信號的製作和運營；日播組負責對電視端節目進行改編加工，同時生產講座評論類節目，為Knews24直播流提供內容。短視頻組則專門為移動端生產原創國際時政類短視頻，被看作是國際新聞部門內部的「新聞實驗室」。

與之相對的是國際時政組內部的「白班組」，這個班組事實上不生產任何內容成品，而是作為跨媒體內容協作團隊而存在的。他們上午的工作以配合東方衛視午間新聞播出為主，為電視新聞提供粗剪素材；午後時段則以配合新媒體內容生產為主，包括製作粗剪版本的視頻內容素材和圖文內容的製作。

對於主要服務上視新聞綜合頻道的上視新聞中心，情況則更為複雜。事實上，因為新媒體內容生產以面向全國為主，主攻本地新聞採訪和編輯的團隊起初沒有大的變化。然而，本地團隊依然不定期收到其他團隊的跨媒體協作需求，因此，在原記者隊伍的基礎上，上視新聞採訪部也於2017年4月，也就是融媒體中心成立近10個月之後，成立了一支小型靈活的新媒體生產團隊，進行網路直播，並配合生產圖文內容和短視頻。與國際深度組有相對明確的分工不同，本地組的記者事實上是電視端、新媒體內容生產雙肩挑，內容生產和內容協作多線作業，在訪談中幾乎每個人都提到目前的工作量和工作壓力比之前大大增加。

二、以中央素材庫為核心的流程再造

媒體融合的一個重要變化，是將原本處於傳統媒體下游的、作為延伸產品的新媒體，變為與傳統媒體生產並行的模式。目前，融媒體中心內部生成了多層次網路化的組織架構。通過內容生產者和協作者的分工，形成了一次採集，多層次處理，多埠生產，多渠道分發的「中央廚房」模式變體。在融媒體中心，這一變化主要通過中央素材庫的打造來實現。

圖2 前融合時代的內容生產流程

圖3 融合時代的內容生產流程

在融媒體中心內部，記者使用統一平台上傳包括圖、文、視頻在內的各類素材，記者可以通過移動客戶端，在採訪現場即時發回多媒體素材。與此同時，電視編輯和新媒體編輯可以同時獲得這些素材，同步生產，實現「一次採集，多埠共享」模式。

Knews新聞中心下有一個專門負責新媒體內容發布的多媒體編髮團隊，這個團隊以原看看新聞網人員為主體，每位成員都承擔者內容生產和協作的雙重角色，並需要在兩種角色之間進行靈活切換。

該團隊每天分為早班、中班、通宵班三班，同時進行網端內容原創、內容後期處理，以及在看看新聞客戶端和今日頭條、秒拍等網路渠道分發等多重任務。每一班配備一名主編、一名責任編輯和一到兩名編輯，每天處理的內容有數百條。多媒體編髮組會直接使用新聞素材庫的內容產品；同時他們也接納其他內容協作團隊發來的「半成品」，添加配樂字幕，使之成為完整的新媒體內容產品；另外，他們還會接到其他內容生產團隊發來網端產品成品，直接進行分發即可。主編通常不直接參与視頻製作，而是負責監控融媒體中心記者最新上傳的素材和即時網路熱點，對這些內容的新聞價值和處理方式做出判斷，然後將選題分發給內容編輯。由於新媒體海量內容需求，每天大約六成的稿件來自記者採集的原創素材，四成的稿件來自於網路熱點內容改編。目前，對於新媒體編輯而言，只有班次時間的區分，沒有條線領域的劃分。每個編輯需要以相當緊湊的工作節奏，處理來源多樣的大量信息。

在理想狀態下，電視端和網端的編輯同等重要，需要同樣的專業水準，並同時和記者保持溝通。而事實上，在運作多年後，傳統電視新聞的製作流程已經非常穩定成熟，電視編輯也和記者之間有著固定、流暢的溝通機制。與之相對的，在新媒體編髮一端，編輯和記者的關係相對疏離，編輯極少就如何處理素材和記者直接溝通，更談不上在選題初期就共同參與策劃。另外，新媒體編輯的工作「自媒體化」，每日疲於應付大量內容處理，沒有機會在特定領域內深耕，其能力很難在日常工作基礎上得到進一步提升，進而無法促進網端內容向著更為專業化的層面推進。與此同時，記者在外獨立承擔信息採集和即時發布的任務，由於對網端內容生產的要求不熟悉，也很難有效地服務網端的內容生產。

這樣一來，勢必造成「多埠生產」有所偏向。而以目前的情況來看，內容生產的流程仍然是偏向傳統媒體一方的。在融媒體中心內部，雖然網端內容生產不像前融合時代那樣，游離於傳統媒體之外，但仍然表現得相對弱勢。

三、大、小屏同時出擊的新聞產品形態之變

對於傳統電視端來說，其內容呈現模式與新媒體端的要求有巨大的差異。傳統電視新聞主要服務於以家庭客廳為中心的，大屏共賞的觀看模式。這樣的媒介使用模式需要一個相對完整的「信息包裹」，包含著經過整合梳理的完整新聞信息、高水平精緻的畫面呈現、口齒清晰的標準新聞播報等要素，因而一條電視新聞的時間也相對較「長」，可以持續二至三分鐘，一檔完整的新聞節目則通常長達三十分鐘。

相對而言，受眾對新媒體新聞產品的消費則從「唱片」變成「單曲」，主要是以碎片化的方式，內嵌於社交媒體的場景之中獲得。適合在社交媒體傳播的內容產品，最重要的特徵就是「時長短」。一位負責新媒體端內容生產分發的資深編輯表示：「觀眾（在網上）的耐心只有三十秒到一分鐘，電視上兩三分鐘的主題報道、深度報道，在網上沒人看，大家要的東西不一樣。」另一位在一線從事網端內容生產的編輯也表示，一條網端視頻產品常常不到一分鐘，只有針對重大國際事件（例如法國大選）才會製作一分三十秒至兩分鐘的迷你專題片。

值得注意的是，對於網端內容產品而言，尤其在看看新聞客戶端上，僅僅有視頻是不夠的。根據網端內容負責人的經驗，在目前的移動網路環境下，用戶對於文字、圖片的依賴程度仍然非常高；只有在全WiFi的環境下，用戶才會優先考慮觀看視頻。因此，移動客戶端上的產品，往往並不是單獨一條短視頻，而是短視頻配以圖文說明的融合新聞產品，在視頻質量不高的情況下，甚至可以簡化為圖文內容產品。

網端內容產品的另一個特徵就是以流量最大化的軟新聞為主，或是追求「硬新聞軟做」。一線網端內容生產的人員基本都表示，他們生產的軟性內容多，硬性時政新聞的比例相對較少。即便是處理時政新聞，也力圖將稿件做得活潑一些，適度使用網路用語，並配合製作比較奪人耳目的標題。對於網端內容而言，吸引足夠的流量是非常重要的，因此，需要軟性內容配合時政新聞，最大程度實現內容的豐富性，從而吸引更多的用戶。

總而言之，大屏小屏傳播並存並重的局面仍將持續。就調研了解的現狀而言，電視媒體更擅長專業的精耕細作式的視頻生產並具有處理複雜議題的能力，「大屏傳播」的「打包」收視模式也使政治信息、硬新聞的傳播更有效率。但是對適應於社交網路傳播的「短視頻」來說，製作門檻並不高，因此，商業化的新媒體機構（如梨視頻）或是傳統紙媒轉型的視頻內容製作機構（如澎湃新聞短視頻）都可以輕易上手。也正因為如此，對於傳統電視內容生產者而言，在初始階段內，競爭優勢反而並不明顯；而長期來看，傳統廣電從業者如何在短視頻領域做出創意、體現出專業性，從而脫穎而出，則需要進一步學習和探索。

四、探索內容供應商的商業模式

媒體融合的商業模式問題是困擾世界新聞業的難題，也是廣電媒體融合過程中一個繞不開的問題。

值得注意的是，電視業並不等同於電視新聞，事實上，觀眾最關注、最常觀看的始終是電視劇和綜藝節目，這類節目的形態對不同輸出終端不敏感，甚至通過大屏觀賞體驗更好。近年來，觀眾通過傳統電視渠道觀看娛樂類電視節目的總時長仍在增加。也正是這些非新聞類產品為電視業帶來主要的廣告收益。因此，雖然目前電視業整體也是「山雨欲來」，但暫時還沒有迫在眉睫的「經濟危機」。

對於新媒體端的商業模式，從融媒體中心一年來的實踐看，以內容建設為中心打開商業變現途徑，可能成為融合新聞業的主要商業模式。

雖然上海廣播電視台自建的看看新聞移動客戶端的下載量還不能與那些商業媒體平台同日而語，但是以Knews為品牌標識的內容產品在微博、微信、今日頭條、秒拍等各大主要商業媒體平台上廣為傳播。以看看新聞的官方微博號為例，在融媒體中心成立之前，該微博賬號主要發布一些上海本地新聞，關注度有限，而納入融媒體中心管理之後，該賬號也成為重要的視頻內容發布渠道，主打適合網端傳播的短視頻，粉絲量大幅增長。同時，融媒體中心也重視新聞內容在秒拍、今日頭條等聚合類平台的輸出，在以上兩個平台資訊類官方賬號中排名居前。

之所以特別看重在商業媒體平台上的推廣，是因為相對於紙質媒體的融合產品圖文內容而言，視頻內容天然地便於廣告商冠名植入或是標識露出，因此，廣告商事實上無須在意這些流量來自於哪個特定渠道，這也是視頻內容提供商變現環節的一大優勢。只要品牌形象鮮明，有辨識度和知名度，並不執著於為自己的新媒體「導流」，因為各個渠道流量都可以為融媒體新聞生產帶來變現的可能性。因此，從融媒體中心成立之始，就同步建立了品牌推广部門，這對傳統廣電機構，尤其是新聞生產機構而言，體現了重大的觀念轉變。

另外需要指出的是，政策支持提高了新聞內容生產的市場壁壘，也幫助傳統媒體拓展了內容變現的機遇。我國《互聯網新聞信息服務管理規定》等法規，一再強調商業媒體不得自行采編新聞信息，這使得具有資質的傳統媒體所生產的具有專業性和新聞價值的新聞內容，成為相對稀缺的資源，版權意識也因此而不斷增強。目前的趨勢是，商業媒體平台越來越少地參與內容製作，尤其是新聞相關內容的製作。而傳統媒體轉型而成的融合媒體，也漸漸地放棄做「大平台」的執念，努力經營好作為內容提供商的角色，並通過流量互換、內容版權交易等途徑實現變現。

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