開餐廳虧了500萬，換來這五個教訓！

文丨知行創創始人 黃翰德

五年前的今天，受某集團公司邀請，筆者參與組建餐飲項目團隊，歷經一年半，最終以失敗而告終。回顧往事，筆者對其失敗的原因總結如下。

某集團公司（下文以A公司替代）介紹：

國內某建築材料行業第一名，從一個金屬材料廠發源，不斷擴張，積累了大量資金。2012年，A公司從戰略角度出發，決定開闢民生項目，選擇了從餐飲入手，重新架構集團經營模式。

A公司以生產為導向，餐飲門店拓展與中央廚房建設同步進行。

項目情況介紹如下：

實體門店4家，總營業面積600平米，服務人員滿編60人（包括店長）。店內預留加熱區，加工熱源以電能為主，兼顧配備液化氣。產品結構以炸醬麵為主打，輔助方便快餐，飲品，特色小吃，早點，滷味。

中央廚房製作工人滿編30人，車間面積2000平米（上中下三層）。分別進行麵條製作，包點製作，滷味製作等三大塊，另設快餐食材加工區。另設車輛一台，進行半成品門店配送。

餐飲項目總投入：

中央廚房投入260萬（包括固定資產，租金，裝修），門店總投入240萬（包括固定資產，租金，裝修）；共計投入五百萬。

1

用情懷替代理念，為項目失敗埋下禍根

A公司創始人因為洞察了房地產市場需求，順勢而為，一躍成為建築行業材料世界第一，內心極度自信，在A公司草創初期，他艱苦樸素，經常食用炸醬麵，在他心目中，炸醬麵是美食的代名詞，無可替代。

總結：

他忘記了一個餐飲項目最樸素的道理：提供市場消費者需要的產品和服務，大家覺得好，才是真的好。

2

一言堂，團隊名存實亡

讓團隊成為了某個人的執行者，剝奪了團隊智慧對市場判斷的決策力，事業部制名存實亡。

A公司創始人將自己列為餐飲項目團隊的法人兼總經理，餐飲項目名義上是事業部制，大到產品結構調整，小到促銷費用核銷，均需要A公司創始人簽字認可後，才能執行。

團隊活力不再，市場經營主體淪為A公司附庸！

總結：

讓市場一線能聽到炮聲的人決策！——摘自華為。

3

外行管內行，經營艱難

餐飲項目團隊主事之人頻繁調換，外行領導內行，門店經營舉步維艱。

炸醬麵在南方不是主流，南方人以吃粉為主，少部分人愛吃面，但他們喜歡的面卻不是完全的北方面，炸醬麵需要改良和加工。

舉例：南方人愛吃鹼面，喜歡勁道，但沒有湯水，口味重，重視抄碼。炸醬麵卻容易黏糊，抄碼口味重，卻是咸甜。

A公司不斷派出高管，高管都是金屬材料行業出身，自然無法體驗餐飲市場的反饋，不斷調換，餐飲團隊成員的決策建議朝令夕改，營業時間就在糾結中流逝。

總結：

外行領導內行的關鍵是引導和提煉，而不是決斷。

4

盲目生產，不管市場

生產思維替代經營思維，本末倒置。

中央廚房不斷生產各種半成品，門店冷藏堆積如山，但消費市場卻對這些產品不認可。中央廚房認為門店銷售乏力，門店卻認為中央廚房盲目生產。

穩健的做法應該是：先建立兩到三家門店，根據市場反饋推出每日市場所需產品，再對產品結構做出調整。最後再根據實際市場需求建立中央廚房體系，中央廚房前期可以投入小一點，資產和人員輕一點。

否則生產端沉重，銷售端乏力，最終利潤全部補貼生產端。整個項目無法發展。

總結：

以市場為導向，按需生產，逐步推進，注意生產和銷售的配比是否平衡。

5

現金流枯竭，項目草草收場

所有門店單月總營收最高95萬元，最低77萬元，門店自身的運營都很艱難，何況還要維持中央廚房的開支和人工。不得不壓縮門店人工和費用，這樣又帶來惡性循環，門店營收逐步下降。

最終門店和中央廚房都無法正常運營，項目以失敗告終。

總結：

提升現金流，關鍵是開源，其次才是節流，對於門店，應該是放大現金流入的功能。對於中央廚房，應該採取「關停並轉」的措施，減少現金流出，對收入端的重視一定要高於支出端。

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