曹德旺美國建廠費力不討好何解？

曹德旺不應該指望美國的工廠可以在短期內達到中國的生產力。在這方面，李書福和稻盛和夫的經驗卻有借鑒之處。

《汽車人》記者 張恆

紐約時報近期的一篇文章《當中國工廠遇到美國工會》，報道了曹德旺的玻璃製造廠在進入美國俄亥俄州莫雷恩之後，在實際運營中遭遇到了種種中美文化上的衝突。福耀玻璃正面臨被譽為美國最厲害的工會——全美汽車工人聯合會（UAW）發起的激烈工會運動，及一名前職業經理人對其發起的訴訟。

曹德旺在接受採訪時表示：該地區的工廠沒有在中國的工廠生產力高。他還抱怨道如果福耀不在那兒投資，很可能就沒有人對美國的汽車玻璃行業投資。

福耀玻璃集團創始人、董事長 曹德旺

這讓筆者想起了稻盛和夫的自傳中寫到京瓷當初到美國時建廠投資的經歷：那是上世紀五六十年代，環境和現在不能同日而語。但當時日本人和美國人在文化上也有著強烈的衝突，美國員工同樣效率低下。稻盛和夫為了開除一名美國員工，甚至做好了自己可能會被槍殺的心理準備。稻盛和夫的辦法是他和日本的骨幹力量，帶頭身體力行，塑造主動的文化逐步感染美國員工。同時儘可能的解決當地員工切實的問題。

稻盛和夫

在美國用人成本高是一定的，這不僅僅表現為你可以計算的工資成本。

近的，看李書福，在收購沃爾沃之後，李書福表現出對沃爾沃原企業文化的尊重，又很快成立了全球型企業文化研究中心。李書福承認不同地區的文化是非常不一樣的，企業文化融合是一個長期的，永久性的工作。李書福自己坦言，夢想是能夠建設全球性的企業文化。

文化兩個字感覺很虛，但作用力卻是實實在在的。可以預見的是，從中國本土成長起來的管理者，在歐美等發達國家，他的管理理念將全線崩潰。他會發現，根本就沒人聽他的，大部分在中國可以快速推進的事情，而在國外根本就執行不起來。最簡單的例子，哪怕你讓工人們更改一個很小的操作方式，他們會問為什麼？如果答案不能讓他們接受，他們就拒絕改變。

這不僅是發達國家在對人權的保障方面走在中國前面。更重要的是中國的文化是以人治為本，而西方的文化講究的是邏輯和方法。這就造成了如果出現了什麼問題，中國人下意識想的是怎麼用為人處事之道，或直接命令別人改變。

在西方，凡事都先問個為什麼？這麼做有沒有道理？這麼做是否會侵害到某些人的權益？這就使得中國的管理者變得捉襟見肘。

其實如果閱讀足夠的西方管理書籍，會發現他們的一些共通之處。試圖管理人，對他們來說是次之方案，或者說是補充方案。他們率先在客觀設施上考慮其合理性，並試圖找到更好的方法。舉個例子，如果效率低下，我們會認為是職工工作不努力，態度不認真，偷懶，在這找問題。而西方會想，職工的這個裝配動作為什麼是三個步驟而不能是兩個步驟？這些安裝零配件距離工人為什麼是兩米遠而不能是0.5米遠。兩個貨倉間到材料運輸，為什麼是二十分鐘，而不是更短的時間。

一個顯而易見的例子是西班牙的ZARA聘用大量退休的大媽來手工縫紉服飾，這對中國企業來說效率實在太低了。但是ZARA也在用高壓空氣管道做物流配送，反而是全球周轉率最高的服裝企業。

更直白的說，中國企業認為一切問題是人的問題，是主觀問題。而西方企業認為一切問題是事情的問題，是客觀方法的問題。

當然，這不是非此即彼這麼簡單，兩方面肯定是都包含的，只是或多或少更偏向哪一方面。但中國的思維更簡化，而西方的思維方式更容易引進科學思維。

福耀玻璃是高端製造，但是在玻璃生產的過程中，中國的方法拿到美國去顯然還行不通。曹德旺不應該指望美國的工廠可以在短期內達到中國的生產力。在這方面，李書福和稻盛和夫的經驗卻有借鑒之處。（《汽車人》記者/張恆）【版權聲明】本文系《汽車人》獨家原創稿件，版權為《汽車人》所有。如需轉載，轉載方必須與「汽車人傳媒」（郵箱：qcr007@126.com或電話：010-63135250）聯繫，獲得同意取得轉載授權，否則必將追究法律責任。敬請關注「汽車人傳媒」公眾號（qcr0505）。

編輯：小潘

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