組織績效什麼時候最佳——領導風格關鍵問題實踐

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組織績效作為企業經營過程中面臨的一個命題，會經常被管理理論和企業經營者提及，對它的闡釋有很多不同的思考和總結，但是在企業實際經營過程中卻有不同的表現形式，筆者就近期服務的五家企業組織績效不佳的表現形式從領導風格和與團隊匹配性兩個維度進行總結與分析，即企業的領導風格表現不佳關鍵點的總結與分析，以期能對正在面臨這個命題困擾的業內人士分享一下筆者的思考。

A企業是綜合企業集團，主營業務之一為女裝的製造和外貿，業務規模為5個多億，主要業務過程為外貿訂單洽談、原輔料採購、組織製造、報關出運。從領導風格來說，A企業屬於推銷式，因為該企業的總經理是第二大股東，又是一位女性，因此在管理中表現出感性化和家長化，變化快。近三年組織架構基本上每年調整一次，導致團隊都不能完全適應新架構的前提下，已經又調整組織架構了；從與團隊匹配性來說，該企業女性員工超過一半，因此團隊的行為也是偏重於感性。因此感性的領導去勸服和解釋給感性的團隊，達到領導風格和團隊的高度匹配性是比較難實現的目標。

B企業是綜合集團企業，主營業務之一為白酒的製造和銷售，白酒業務規模為5個多億，主要業務過程為原輔料採購、組織製造、物流、銷售。從領導風格來說，B企業屬於告知式，因為該企業的總裁是第一大股東，又是一位軍人出身，因此在管理中表現出指令式、家長式的領導風格。在日常的管理中，更多的強調服從和執行，久而久之，就導致了核心團隊的潛力並沒有完全釋放，總裁需要事必躬親，當然有能力的人才也很難在這樣的團隊中留下來；從與團隊匹配性來說，該企業員工整體年齡偏大，知識結構老化，學歷比較低，更多靠經驗來工作，基於這樣的團隊，通過告知式的領導風格來領導這樣的團隊，從匹配性來說，還說的過去，但是，從引進先進的管理工具，提升管理水平方面，就很難實現了。比如該企業為了規範報表管理，盡然在很多重要部門通過派出財務人員來實現報表管理。

C企業是國有投資集團企業的下屬分公司，主營業務為高速公路運營，業務規模為10個多億，主要業務過程為高速公路養護、收費、附屬資產經營。從領導風格來說，C企業屬於參與式，因為該企業的總經理和書記都是近期提拔的年輕高管，很想在自己的任期內做出一些成績來。因此領導風格是積極、主動推動企業管理水平的提升，近期已引入兩家管理諮詢公司來提升內部管理水平，一次是完善企業文化，一次是完善內部管理機制。然而面對的團隊是從事業單位走過來的團隊，並且核心團隊的司齡都在10年以上，從觀念上、管理技能上，與領導風格存在很大的不匹配性，因此，推動工作的阻力非常大。從與團隊的匹配性來說，因為該企業是從事業單位轉制過來，但是內部管理機制、管理文化以及管理團隊都沒有進行根本的改變，基於這樣的現狀，新任領導也從原來上一任領導的授權式領導風格調整為參與式的領導風格來推進內部管理的提升，但是效果欠佳，甚至出現指揮鏈的不閉環現象。

D企業是民營集團企業的下屬子公司，主營業務城市集中供熱運營，業務規模為4個多億，主要業務過程為城市集中供熱投資、規劃、安裝調試、運營和售後服務，業務採用PPP和BOT的模式。從領導風格來說，D企業屬於參與式，該企業的總經理是屬於職業經理人，來公司不到3個月，就對集團架構進行了調整，核心目的是精簡機構，提高運營效率。而集團的核心管理團隊屬於空降來的，來公司的時間比總經理也早不了多長時間，整個公司的管理機制還在完善中，這種領導風格和管理模式，到也與公司的現狀比較匹配；從與團隊的匹配性來說，該公司的核心管理團隊均是近一年來公司的，並且也都是該行業精英人才，面對這樣的團隊，採用參與式的領導風格，需要依靠管理團隊的自覺性和公司健全的管理機制，而目前公司管理機制尚在完善中，管理團隊的自覺性有賴於公司管理機制的健全，因此，這樣的領導風格與團隊的匹配性也並不是最佳的，影響到公司的運營。

E企業是民營企業，主要業務為油氣服務，客戶主要為中石油和中石化，營收達到5000多萬的軟體服務、技術服務。從領導風格來說，E企業屬於告知式，該企業的總經理就是企業的大股東，日常管理基本上是事無巨細，對拓展業務、技術方案的把關，甚至薪資方案都需要總經理親自過問。而核心管理團隊基本是跟隨總經理在10年以上，基本上屬於執行的角色，重大事項的決策基本是由總經理來拍板，這樣的領導風格與B企業一樣，很難為公司留住有能力的人才；從與團隊的匹配性來說，該公司的核心管理團隊來公司的司齡基本都在10年以上，而普通骨幹基本在5年以內，從目前的業務規模來說，這樣的領導風格應該也沒有什麼大問題，但是隨著近期公司業務的擴張，總經理的壓力是需要釋放的，而且公司也需要能獨當一面的高管，從目前已經搭建的核心高管團隊來看，這樣的領導風格是很難留住獨當一面的核心骨幹的，會阻礙公司的發展。

總結一下這5家企業，既有國有企業，又有民營企業，而且橫跨五個行業，而它們的領導風格有2家告知式、2家參與式和1家推銷式，唯獨沒有授權式，這可能與企業的發展階段有關，除了C公司屬於成熟期外，其他公司均屬於導入期或成長期。但是，均存在與團隊匹配性不是很高，導致組織績效低下。從領導風格來分析，五家企業分別採取了告知式、推銷式和參與式，每種領導風格都有它的優點和缺點，而且每個企業的領導風格其實是不能選擇的，不管是民營企業還是國有企業。因為處於導入期或成長期的民營企業，基本上總經理就是企業的大股東。對於國有企業總經理的任命，也是經過上一級領導的慎重決策決定的，也不可以隨便進行調整。因此，公司有什麼樣的領導風格，只能匹配相應的團隊來適應這樣的領導風格。A企業是採用推銷式領導風格，但是領導偏感性，團隊也偏感性，因此領導風格和團隊均需要調整；B企業是採用告知式領導風格，但是領導也需要適度放權，團隊需要提升執行力；C企業是採用參與式領導風格，但是該企業是從授權式領導風格轉變過來的，而且團隊氛圍並沒有完成從事業單位向企業的過渡，因此領導風格和團隊均需要轉變；D企業是採用參與式領導風格，但是該企業處於導入期，從領導到核心管理團隊均是空降企業時間不長，需要一定的時間來搭建管理機制和適應企業文化；E企業是採用告知式領導風格，但是該企業面臨快速發展，需要吸引各方面的人才，因此在該領導風格下，需要逐步完善管理機制和適度的授權。

那麼最佳組織績效的要求下，如何提高領導風格與團隊的匹配性？對於領導風格，不論該企業形成了什麼樣的領導風格，均需要按照不同領導風格的要求來嚴格約束領導行為，即告知式領導風格要求做到引導和指示；推銷式領導風格要求做到解釋和勸服；參與式領導風格要求做到鼓勵和解決問題；授權式領導風格要求做到觀察和監控，也就是什麼樣的領導風格需要明確領導相應的權責。同時，企業發展處在不同的發展階段，適合的領導風格一般也不一樣。企業發展會經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，可以依次採用告知式、推銷式、參與式和授權式的某一種方式，一般越到發展的高級階段，越傾向於逐步授權。對於與團隊的匹配性，前文提到，在企業發展的某個時點，其實企業的領導風格基本上是不能調整的，更多需要的是團隊如何來適應該領導風格。但是，企業是可以建立適應領導風格的機制來提高領導風格與團隊的匹配性，同時，就是在告知式和推銷式的領導風格下，也是需要人才的，也是需要適度授權來為核心人才提供平台。

當然，組織績效要達到最佳不僅僅是前面提到的組織最佳實踐、激勵機制的最佳實踐、流程制度體系的最佳實踐，還需要有與團隊高度匹配的領導風格。在此基礎上，還需要明晰的業務規劃、組織管控機制、營銷系統及配備合適的團隊，這裡的團隊又需要團隊能力素質、團隊技能及企業文化等因素與機制相匹配，只有這十方面有效相結合，才能完全讓組織績效達到最佳。至於影響組織績效其他方面因素的思考另文闡述吧。

（文：楊軍，北大縱橫管理諮詢集團合伙人，本文發表於2016年10月30日）

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