Thought Works的10個案例教你打造團隊文化

導讀ID:TOP100case

導讀：通過持續不斷的實踐能夠進行有效的團隊建設。但隨著團隊能力、自我管理改善達到一定程度時，會發現越來越難「管理」團隊（不同意見太多、決定難做、眾口難調、只有討論沒有行動等等），本案例從10個實踐闡述頻繁變化的團隊如何打造團隊文化，並實現科學高效的團隊管理。

（全文共5802字 預計閱讀時長：6分鐘）

案例背景

Thought Works是一家敏捷軟體諮詢和專業軟體交付公司，西安辦公室的交付團隊規模基本都是十人左右的小團隊，每一個交付項目的生命周期一般也都不會超過半年。

隨著公司業務規模的不斷擴大（從2014年3月，西安辦公室從125人增長到現在230+）、新項目快速啟動人員持續增長、每個團隊中經驗較足的同事會從當前團隊Roll off，去重新組建並帶領新的交付團隊，所以每個項目組人員變化都非常快。

這些交付團隊本身規模就不大，隨著人員的快速流動，就出現了各種各樣的問題，例如團隊能力和協作/文化等，團隊能力和團隊協作/文化也不斷變化，同時交付也會出現很多問題。

案例分析

2014年7月，我們的團隊規模為12人，是一個非常優秀的敏捷團隊，項目中使用的主要是Java和前端技術，使用Scrum為敏捷方法。

可是在後續的一年時間裡，項目中6名經驗最豐富的同事離開了團隊，新補充進來的12人中有6人是畢業生，團隊的技術底蘊、文化底蘊都受到了很大的衝擊。開發技術也從Java切換到Ruby、NodeJS等，因為增大的進度壓力，項目骨幹會不自覺地承擔更多工作，而新人（尤其是畢業生），自主學習的意識和能力還沒有養成，雖然有結對編程等實踐幫助，仍然進步緩慢。

同時也出現了因為平均英語水平大幅下降而導致的極度低下的客戶溝通問題，英文會議中的團隊關注平均時間也就是5至10分鐘，只有少數人能繼續支持會議。團隊的新Leader其實本身也並沒有什麼團隊管理經驗，所有的團隊事務都是由Leader發起、組織、主持，很少有精力能夠投入到一些真正改善團隊的活動中。

我們針對這些問題進行了一次長時間的根因分析，我們發現，上述問題的根本原因，大多都是團隊建設方面的問題。20%左右的問題是一些無法輕易改變的固定事實，而佔據所有原因80%以上的根因，全部都是團隊問題。而其中最主要的幾個問題可以總結為：

團隊內部溝通較少、反饋不足；

團隊沒有內部激勵手段；

個人責任感弱、主動性差、對他人的關注不足；

團隊凝聚力不強、內部信任不好、環境不安全；

和客戶的關係還不是團隊合作關係。

我們最初的目的非常單純，只希望能解決這些問題，讓團隊再次成為一個健康、相互信任和支持、能夠正常工作的自組織團隊。基於這樣單純的目的，我們在團隊中持續推行和不斷嘗試新的團隊建設相關的實踐。

案例實踐

實踐一 Retrospective

回顧是每一個團隊都應該定期開展的活動，本意是通過種種溝通形式喚起大家對團隊的集體意識，指出團隊或個人在一段時間內的不足並列出對應的行動。

但是很多時候我們都將回顧流於形式，只是走個過場，甚至因為時間緊迫而忽略回顧，這殊為不智。持續而有效的回顧和反饋，可以保證團隊關心生產力和效率，了解團隊自身的不足和問題，這將成為團隊持續改進的起點。

回顧的形式和方法非常多，耳熟能詳的就有「Well & Less Well」、「紅綠燈檢查」、「心情曲線」等。 回顧的關注點也多種多樣，除了「項目開發」之外，還可以關注「敏捷成熟度」、「團隊角色和職責」、「人員技能提升」等。

在堅持回顧的同時，我們需要做的就還有保證回顧的有效性。還要根據團隊建設目標的發展變化，不斷調整回顧的關注點和形式，確保回顧能夠有針對性地發現團隊的缺陷並轉化為其他實踐。 當然，長期有效的回顧和正確的回顧產出，也能夠不斷提升團隊內部的安全感和信任度。

實踐二 Team Feedback

這是一種和回顧較為類似的溝通實踐。但是回顧的出發點是團隊，往往會迴避針對具體個人的問題，否則容易影響回顧的安全度。 而Team Feedback實踐是盡量創造出安全的反饋環境，以一種讓人舒服的方式提出和收集針對個人的反饋。

反饋實踐也是定期進行。實施時，每人都需要向其他所有人通過寫卡片提出反饋，收集反饋後選擇其中的一兩條展示出來，並給出一些針對性措施。

提出反饋一共進行兩輪，第一輪只提正面反饋，通過鼓勵和承認營造安全感；第二輪只提負面反饋，通過卡片來加強隱私性。當然最後也需要確保改進措施能夠落在實處。

除了通過寫卡片的方法，我們也嘗試了類似相親會的「八分鐘Feedback」活動：兩兩結對，8分鐘面對面給出和接受feedback。每8分鐘後換人，直至每個人都和其他所有人結對過。事實證明，若是能將各種實踐賦予趣味性，那麼效果便會事半功倍。

實踐的結果非常喜人，通過多次迭代式地進行小組反饋，每個人不僅在反饋中提及的能力有了明顯的進步，而且主動收集反饋的意思和接受反饋的能力都有顯著的提高。

實踐三 Merit Beans

這本來是一種通過外部激勵來加強團隊主動性的實踐。每人每周都有50個虛擬的豆子，可以以任何理由，送任何數量的豆子給團隊的其他成員。

例如：「我給清波15個，他幫我的Pair萌萌解決了一個Isolated Scope屬性繼承的問題」。每周我們都會對豆子進行統計並公示，而當月的冠軍們也能夠獲得來自項目組的咖啡、禮品等。

然而在實踐的過程中我們卻發現，或許是外部激勵來的不夠猛烈，根本沒人在乎這些激勵。大家在意的其實是「來自於他人的關注和認可」這樣的內部激勵。

因為Merit Beans會隱性地要求團隊里的每一個人關注其他人，所以同理，每一個人也在被其他所有人所關注和認可。

舉個例子，Larry是我們項目組的一名加拿大籍員工，雖然會說中文，雖然工作非常努力，但是他總擔心大家會對他有隔閡，怕自己不被團隊認可。在做Merit Beans實踐的時候，他卻收到了非常非常多的豆子，他發現他做的每一件事都被其他人記住並且認可了，這令他非常感動和鼓舞。

於是我們發現，這個實踐真正工作的並不是外部激勵，而是內在激勵，它會對團隊內部的集體意識和相互信任產生極大的促進，尤其是對新加入的成員來說。

實踐四 Motivation Check

了解團隊成員所關注的激勵方式，形成團隊激勵圖譜。

通過多輪排除法，讓每個人在「成就感」，「被尊重」，「好奇心」，「自主性」，「交際」，「經濟驅動」，「自由」，「領導他人」，「被讚揚」，「能力成長」，「成為專家」，「目標性」等驅動力中選出最能激勵自己的3項以及最不能激勵自己的1項並排序，從而得出個人及團隊的激勵圖譜。

參考激勵圖譜，通過集體努力，盡量有計劃地為組員提供合適的工作機會和挑戰，從而加深成員對團隊的認同，同時也能培養個人的相關能力。

實踐五 Cakes

沒錯，就是給團隊買蛋糕慶祝。任何團隊和個人的成就都值得鼓勵，團隊能力進步、項目里程碑達成、個人做出突出貢獻，全都買蛋糕慶祝。

這不僅僅只是通過蛋糕內部鼓勵一下團隊，也是通過「來一起吃蛋糕吧」的邀請，告訴其他項目組：「看，我們多厲害」，幫助團隊在大環境下取得集體榮譽感。

每次的慶祝蛋糕，組員們都會邀請其他項目組的同事朋友們一起分享，分享的除了蛋糕，還有整個團隊的成功故事。「你們才幾天業務就破萬了，好厲害」，「菁姐你ES這麼牛，來幫我們解決個難題吧」這樣的讚歎才是對團隊成功的最大鼓勵。

實踐六 session,workshop & reading club

為了提高同事們對知識的理解以及自主學習意識，加深團隊知識儲備的深度和廣度，我們在周期性的組織知識分享活動之外，也鼓勵自發的知識分享。 知識單元可能小到「運行bundle install時會發生什麼」，也可能大到「微服務開發最佳實踐」，更甚至會涉及「量子力學初探」。學習的形式也多種多樣，演講、工坊練習、讀書會、英語泛聽活動等。

不強制制定學習的範圍，是為了維護主動分享的樂趣和自發性。如果只限定在工作範圍內，知識分享在新人眼裡往往會看做一種考核，從而喪失主動性。

長期堅持實踐執行的結果就是，在沒有做任何強制要求的情況下，每個人也都樂於主動分享自己的知識，各種學習活動會如期展開並經常創新，學習效果也能從多元化的學習方式中得到保障。

實踐七 Team hackday

Hackday是一種特殊的編程活動，會定期投入一些時間來完成一些和工作無關或弱相關的編程工作。這也是Thought Works和一些客戶每三個月就會定期開展的一項為期三天的實踐。

每個人都可以提出自己想要完成的創意，並自己尋找組隊隊員，一起實現一些很高端很炫酷的東西。活動旨在鼓勵創新，提升設計、編程等方面技能的同時，也給平靜的工作生活帶來一些新意，如果能夠藉此孵化出一些新的項目和產品那自然是更好。

我們發現，Hackday的確是一種深受大家喜愛的技能提升方法，所有人的技術熱情、主動學習研究的意識、跨項目溝通合作的思想都空前的高漲。但是遺憾的是，也有很多有新意的好玩創意因為時間關係沒法實現。大家都希望公司能更多地舉行類似的活動，但是由於成本問題無法實現。

那麼為何不能由項目組發起，利用非工作時間來開展活動呢？

項目組內部的第一個Hackday項目就是「啤酒自動化釀造」。這是一個結合了硬體、開源硬體、嵌入式開發、雲、消息推送、Web開發、工作中使用到的工具等技術完成的啤酒釀造半流水線。至今已釀可飲用啤酒三批，也大大提高了團隊的編程興趣、編程技能、對工作相關工具的熟悉程度。

興趣與成長想結合，不僅做得開心，也能在技術、熱情、合作、信任、溝通等方面得到巨大的提升，何樂而不為呢？

實踐八 direct responsibility individuals

在日常工作中有非常多的團隊事務，組織站會、組織回顧、代碼審核……如果所有的事情都讓同一個人來負責，會讓他覺得工作非常雜亂，嚴重影響他的工作進度。

我們期待的理想狀況，是項目組中的每個成員都能主動承擔起一部分團隊事務，積極地維持團隊工作。

DRI即直接責任人，顧名思義，團隊中的每一件事都能對應到一個責任人。隨著責任和日常工作的融合，每個人都會在自然而然提升責任感的同時，以身作則地向新人傳達責任感。

實踐九 post incident reviews

項目中總會出現問題，尤其是較為嚴重的線上問題。在發生「文博手滑清空了生產資料庫」這個嚴重問題後，除了恢復資料庫修復問題本身之外，如何在保護當事人的同時歸納總結經驗教訓，則是另一件重要的事情。

Post Incident Reviews就是在問題修復後，針對嚴重事故的特殊回顧。

回顧時，會從團隊集體的角度出發，列出事故發生過程中的重要事件時間點來幫助回憶。同時需要理清受到事故影響的用戶和業務，並分析嚴重性，再以根因分析法不斷演進事故發生的各種原因。最後要總結應對措施，確保不會再次發生同樣的問題。面對困境時，團隊才是承擔責任的最佳角色，所以在總結時，絕不會提及個人的失誤，必須通過團隊來保護個人。

通過PIR，不僅可以通過集體責任來保護當事人，加強內部信任；還可以通過集體危機意識加強個人和團隊的責任心；也能減少再次發生類似問題的可能。

實踐十 remote team building

我們絕不希望也不能將交付項目做成外包項目，把客戶合作做成甲乙方關係。所以在交付項目中，除了優秀的團隊能力、平等的工作合作、穩定的交付能力等要求之外，良好的客戶關係也是確保項目成功的一項重要指標。

常規的團隊建設實踐都是能夠和其他遠程的工作夥伴一起進行的，並不受到地域距離的限制，只有Team Building——其實就是吃喝玩樂——很難一起進行。很難想像當一群西安的小夥伴自駕去山裡燒烤時，如何能讓遠在千里之外的國外團隊也感受到同樣地樂趣。所以如何組織能夠遠程分享樂趣的團隊活動就成為了一個重要問題。

最終我們將目光集中在「通過視頻會議一起玩各種以溝通和交流為主的有趣遊戲」上。例如加深敏捷實踐的樂高遊戲，顛倒工作中的角色，PO來做DEV、QA扮演UX，進行一次基於樂高的敏捷工程開發；例如提高語言技巧的故事遊戲，雙方利用手邊的素材輪流發言，共同完成一個傳奇般的故事。任何有趣並且能加強溝通的遊戲都可以作為遠程團建的手段。

遠程團建彌補了分布式團隊建設生命周期中缺少的一環，分享快樂的同時，加深了分布式團隊之間的認知和人際關係。

團隊文化總結

團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的目標及價值，並為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。

團隊文化可以包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，以最大限度地統一成員價值觀，凝聚力量，為團隊總目標服務。

通過持續不斷的實踐，的確能夠進行有效地團隊建設。但是隨著團隊能力、自我管理改善達到一定程度時，會發現越來越難「管理」團隊（不同意見太多、決定難做、眾口難調、只有討論沒有行動等等）。

「上帝說，要有光，便有了光」。對於團隊來說，文化這束光，便是團隊走出混沌，走向自組織的嚮導。這束光，是團隊自己定義的。

我們這個團隊，在經歷了這些問題、困惑、改進、感悟後，一起組織了一次團隊文化的workshop。這個workshop的目的是讓大家回顧並對比過去，感受團隊的發展變化，定義在這個團隊中，有哪些共同的特質或者感受是大家所珍視的、能幫助團隊朝大家所期望的方向發展的、希望以後能在團隊中繼續發揚光大的。

在一次兩岸分布式團隊大部分人齊聚一地的時候，在一面貼滿了回憶照片的牆面前，大家一起坐下來，分享並回顧在這個團隊中所深受感動的人和事，並給每件事貼上自己感受較深的關鍵詞如家、敬業、牛逼、笑聲等等。

當把所有關鍵詞分類並精鍊概括後，就可以找到團隊的「文化」。最後，大家集思廣益，用喜歡的形式和方式，將這些文化、故事表現出來，加上註解，就形成了自己的「Culture Book」。這一點上，我們借鑒了Zappos公司。

在製作Culture Book之前，我們並不清楚能否做成，最開始也只是想找到團隊自己的文化定義，並沒有預期到，最終會有這麼一本culture book誕生。

這樣的一件事情，會給團隊帶來什麼樣的正面影響？在交付壓力巨大的情況下，團隊成員是否願意花時間做這樣的事情？所以這件事，也是跟其他實踐一樣，先有個想法，找幾個人聊一聊，聽聽大家意見，然後任務分解，小步快跑，看看團隊成員反映，然後進行下一步。

在最開始的過程中，確實有成員不願意參加，想著要趕緊去寫代碼趕交付，但是在試了第一個階段：看照片分享回憶之後，根本停不下來！甚至在既定時間內，沒有完成culture book的製作時，大家紛紛主動領硬卡紙，在下班後，三三兩兩聚在一起花了很多時間去構思怎麼才能把它做得更完美。

實踐證明，在小團隊中，要推行什麼實踐，要做什麼事情，從一開始就做一個完美、縝密的計劃然後按部就班去實行，是不可取的。在自組織的小團隊中，只需要告訴大家，想法是什麼，為什麼要做，能解決什麼問題或者能帶來什麼價值，然後怎麼做，什麼時候做，產出是什麼，所有的這些，團隊會給你最合適的答案。

以下便是這個團隊的文化定義：

Collaboration

Respect

Happy

Family

Excellence

每個團隊都有自己的性格，有自己的文化。這些文化，是在平常一點一滴積累而來，並不會有人說我們要什麼樣的文化，便會有什麼樣的文化。文化是一種沉澱和積累，只有整個團隊一起共同努力、共同經歷後，才會形成團隊自己的味道，自己的文化。

團隊建設宣言

我們一直在實踐中探尋更好的團隊建設方法，身體力行的同時也幫助他人。由此我們建立了如下團隊建設宣言：

內在激勵 高於 外部激勵

我要做 高於 要我做

自我驅動的團隊 高於 經驗豐富的領導

個人能力 高於 職責要求

團隊關係 高於 工作合作

也就是說，儘管右項有其價值，我們更重視左項的價值。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！