德魯克的關鍵思想：如何成為有用的人？

彼得·德魯克（Peter Drucker）被尊為「現代管理學之父」已經是上個世紀的事，但人們對他的推崇絲毫沒有因為時間的增加而減少。從寶潔前CEO雷富禮（A.G. Lafley）到海爾創始人、董事長兼CEO張瑞敏，眾多優秀企業家受益於他的思想。

德魯克將自己定義為「社會生態學家」（social ecologist），其思想涵蓋商業與管理、社會與政治及對未來的推演分析等諸多方面。他對人類社會的貢獻不僅在於具體的思想，形成這些思想的活躍的思考方式同樣有著極高價值。觀察德魯克如何使用材料、推理、引證、演繹、歸納最後形成一個觀點，是任何人都可以學習借鑒的方法論。

在德魯克誕辰100周年的這個11月，讓柯林斯來談論這位偉大的思想家和他自己對企業的理解，沒有比這更適合的時候。

我第一次意識到德魯克的力量，是在斯坦福大學與傑瑞?波勒斯為《基業長青》一書做研究時。在那些長青公司的建立和成長過程中，比如強生、通用電氣和寶潔，我很明顯地感覺到德魯克的思想痕迹。所以我開始想，這是一個對現代公司有著巨大影響的人物。在寫《基業長青》時，我跟一位記者聊天，他問我最景仰誰，那當然是德魯克，於是他問我是否想見德魯克，我說好，卻從未想過真能見到他。但有一天，我接到德魯克的電話，讓我去拜訪他，於是1994年12月，德魯克在加州克萊蒙特非常和藹可親地迎接了我。

我對德魯克的第一印象是溫暖，以及他真正對我這個人及跟我談話感興趣。他就像一個喜歡在壁爐邊接待學生的和善大方的老教授，只是他恰好是個天才。我特別被他的為人所吸引，他給我的感覺是一個學識豐富的非常和善的老人，就像拜訪你最喜歡的老師。

讓我感到有趣的是，他一開始就問了我很多問題。要知道他是偉大的德魯克，已經86歲了，而我才36歲，還沒真正做出什麼成績。他詢問我對什麼東西好奇、感興趣，對設計自己的道路怎麼想。我們談到具體的想法，但更多是對獨立道路的抉擇。要當企業家有很多種方法，你可以建立自己的公司，但那不是我的道路；除了傳統學術路線，你也可以成為一個企業思想家，走自己的路。他真正幫我樹立了做一個企業知識分子和思想家的信心。

當我有機會提問時，我很好奇他怎麼寫作。我描述了自己在寫作上的沮喪和困難，我說到有時我寫出一些東西但過後一點也不滿意，最後全部扔到廢紙簍重新開始。他看著我說：「啊，那就是主要進展。」他認為寫完然後扔掉重寫真的是很好的進展。他86歲時已經寫了30多本書，但還在繼續寫作，之後又寫了10本左右，總想做得更好。我記得我問他對那些書中的哪本最感驕傲，他說：「下一本。我對還沒有寫出來的書更感興趣。」

有些事情我一直沒有忘記。德魯克給過兩三個對我非常關鍵的建議，第一個就是我必須努力思考不做什麼。他曾問我：「你是想打造出不朽的思想，還是不朽的組織？」我說是思想。他說：「那你就不能建立組織。」這是我真正的轉折點。當時我正在放棄傳統學術道路，建立一個諮詢公司、一個組織是很自然的選擇，但德魯克說：「你應該專註於打造思想而不是組織，讓其他人去建立組織。如果你去建立組織，就會（把精力和注意力）從建立思想上轉移開。」這是我的決定性的關鍵時刻，從此我放棄建立組織，因為我的任務是建立思想。這是我從他那裡學到的，也一直在努力保持的。

德魯克給我的另一個重要建議，直到多年後我才意識到其價值，並以此指引人生。這就是應該少關注生存和成就，而是更專註於如何成為有用的人。他的關鍵思想之一就是，如何讓你對世界有用。

我們經常在一起，反覆討論很多問題，我也不知道我教給了他什麼，很難想像有人能教導德魯克。也許我讓他知道了嚴謹的研究方法並不一定要像少數學術模型那樣限定在狹窄的問題中。我認為一個大型實證和結構性研究項目也允許你提出很宏大的問題。德魯克總是對宏大問題感興趣，但他思考這些問題的方法更有機，比如大量閱讀、和很多人談話。我的方法論更結構性，比如回溯、對比、分析和數量分析等，我想宏大問題也能那樣解決給他留下了印象。

不變與萬變

我相信彼得·德魯克，也相信邁克爾·波特，他們的學說都是不受時間影響的基本原理。我們這群人總是試圖找到某種最好的方法，形成一些不是只適於一時一地，而是經久不衰的思想。

有些非常根本的思想經得起時間考驗，就像金字塔一樣。回顧公司發展的歷史就會發現，真正偉大的人類系統—社會、公司、組織——都必然有其根基和價值，提供讓其長青的理由，尤其是當外界條件變得困難時，能在一個混亂而難以駕馭的世界中提供指引。擁有這樣的價值觀就意味著你可以圍繞它做出很多變化，但有些東西是始終堅持的。願景和現實間必然有差別，但重要的是必須有價值觀，長青的組織都有價值觀。

其次，沒有人就沒有偉大的事業。是人建造了國家、公司、科技和各種事物。管理和建築人類系統的基石及本質都是人，而非組織本身。德魯克談得很多的一點是，讓人們持續一致地發展，讓他們根據自己天然的長處發展成於己、於人、於社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子。這也是不隨時間改變的原則。當然，建築任何一項可持續的人類事業，都必須使用權力，但領導者應該知道什麼是權力又該如何使用它。行使權力必須是為了比自我更大更重要的目標。

在保持價值觀的同時，系統中圍繞於它的東西必須能自動改變和進化。我曾問德魯克認為21世紀的管理實踐會發生怎樣的改變，他說：「大多數根本層面的東西還是那樣，但依附其上的東西將會變得截然不同。」我們不能預見科技如何改變人們的溝通、不同類型的信息如何改變人們做事的方法和節奏，我們溝通、組織和決策等許多方面的事情都將完全不同，但一切始終從人開始。無論時代怎樣變遷，要堅持的原則都是：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞於一定價值觀，根據能夠得到的資源進行部署，聚焦於真正擅長的領域，警惕不要輕易涉及不能真正做出成就和貢獻的領域。除了這些，其它一切都要保持開放、隨時進化。

我們從當前的金融危機學到的是，讓偉大公司衰落的不是危機，危機只是讓你的優點和脆弱點暴露並被放大，而弱點是由你自己造成的，像英特爾這樣強大的公司就在危機中變得更強大。

真正的教訓是必須始終假設將有危機和壞運氣襲來，所以要保證能在危機到來之前就比現在更強大。關鍵不在於危機發生時做了什麼，而是在之前做了什麼。另一個問題是系統扭曲導致的風險與後果的脫節。商業活動就是你擁有資本和勞動力，然後獲得經濟回報。在某種層面上，所有事物都有風險，問題在於隨之而來的上升和下降將對人們產生怎樣的影響，這也是我對企業和企業精神滿懷激情的原因之一。企業的本質就是回報和風險如影隨形，你可能成功也可能失敗，但在爬山的人是你自己，決定去山上什麼地方的人也是你，選擇冒險和承擔後果和回報的人都是你，這就是企業家精神。

這場危機教會所有人的最關鍵一點是，不穩定很可能成為世界一個越來越明顯的特徵。即便這場危機過去了，各種事物最後回歸繁榮—我們知道怎麼製造繁榮—也不可能重回穩定。必須假設這是一個叫醒所有人的警鐘，還要經歷更多不穩定性，而不是一場會熬過去的噩夢。但這不等同於我們必然會衰退，不穩定也可以很強健、充滿增長，但重要的是不穩定。

壞運氣就是好運氣

我們做《基業長青》一書的研究，就是想知道偉大企業家是怎麼建立起後來成為偉大企業的公司的，他們都經歷了些什麼。其中兩點很有趣，其一就是大多數基業長青的公司開局都很艱苦，商業想法都很失敗。3M一開始就不成功，迪士尼早期的電影不怎麼受歡迎，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）在第一次成功之前做了8 個產品，波音曾經必須賣傢具才能支持飛機製造??這些今天看來很偉大的巨型公司都有很卑微的起點，但其日後的成功都來自於這些他們還是年輕企業家時遇到的挑戰和挫敗。偉大企業家之所以能成就偉大，部分就是因為他們早年是面臨著很多困難掙紮起家，這迫使他們從一開始就必須更強大。就像我常說的，壞運氣就是好運氣。

18家我們選出的基業長青公司有15家經歷過1930年代的大蕭條。他們認為蕭條會使自己更強大，因為蕭條迫使他們回歸基本價值觀，回歸企業精神的本質和基本原則。因此，像現在這樣的環境對那些能真正回歸本源的人是有利的。企業始於車庫和睡在沙發上，當你經歷危機時，會發現原以為必需的一些享受其實毫無必要。真正的企業家從一開始就知道這點—你最初能忍受那些不方便和不舒適，以後也可以。對這樣的企業而言，經濟危機有助於它們回歸使其成就偉大的優點和力量，當事情變得太簡單和太容易時，要保持忍受艱苦的能力就難得多。

一些曾是世界上最有權勢的巨型公司也會栽跟頭，比如通用汽車，對我而言，其中的教訓就是應該始終保持謙卑。即便取得成功，也要保持恐懼，因為沒有什麼能保證成功會一直繼續下去。首先，永遠做懷有疑問的人。我想到塑造了沃爾瑪輝煌的山姆·沃頓（Sam Walton）和惠普兩位創始人那樣的人。他們始終提醒自己不要驕傲自負，因為他們始終在學習，想知道更多，從不覺得自己已經一手把握真正的大圖景。就像德魯克，他是一百年來你所能遇到的最偉大的思想家，他怎麼做？他在86歲的時候還在提問題。

其次，永遠不要相信好運。你的成功可能確實部分出自運氣，但始終要想到，如果好運出清怎麼辦？如果成功真是靠運氣，而你又認為是因為自己的能力，當好運用完時，你就暴露了。第三是始終要迫使自己去理解為什麼能成功，而不是計算具體做了什麼事成功的。成功不是因為我們做了這件事或那件事、然後繼續這樣做就能保持成功，必須跳出來思考更根本的原因，以及什麼條件下讓我們成功的理由會失效。我在寫《從優秀到卓越》時見了很多CEO，其中一位不想出現在書里，不想讓大家認為他們已經很卓越—因為當我們認為自己卓越時，便失去了卓越。

真正的關鍵不僅是創立公司和保護大公司，而是小的公司學習如何規模化創新。問題不在於它們是否更創新，而在於是否有能力將創新規模化。英特爾最偉大的貢獻不是發明、生產了存儲晶元，而是有能力將摩爾定律規模化，並以此對整個人類社會產生巨大影響。我們總是回顧亨利·福特，不是因為他發明了汽車，而是其規模化生產能力。真正能促進經濟增長的是有能力將創新規模化的人，這與只是創新的人很不同。所以當你擁有了創造力，再將其與規模化能力結合起來，我認為這才是真正偉大企業家的創造。

筆與劍的人類戲劇

我曾受過約翰·加德納（John Gardner）的教導，他是《自我革新》（Self-Renewal）的作者。當時我還在斯坦福教書，他對我說，我太專註於「尋找興趣」，其實應該將更多時間花在「培養興趣」上。看看德魯克，他始終興緻勃勃、對外界保持極度好奇。他曾說自己總是朝窗外看，問到底在發生什麼，而不是看著房間里的鏡子。

一個最常見但最有力的關鍵問題是，我們的世界正在發生怎樣的改變？沒人能預言未來，但你能看見當下的變化，那麼你就能提出問題：這種變化會產生什麼影響？意義是什麼？德魯克的好奇心是與他看向窗外、詢問世界變化的慾望結合在一起的，這使他保持敏銳和生機。他對周圍的變化很敏感，每年都會隨機給自己的學生打電話，詢問「你們的世界發生了什麼變化」。如果他還健在，肯定會對Facebook和Twitter這樣的新事物發表看法。

人的思想總在改變，因為始終在學習。一種改變是承認以前的想法都是錯的，如果認真思考，這樣的否定不太可能經常發生。更常見的是在既有認知上增添新的角度和理解。想像你有一個黑箱，裝著你必須理解的東西，比如好公司和壞公司的區別、各種人類系統，但你看不見裡面。於是你在黑箱的某個地方戳一個洞，然後拿燈來照。我的燈就是我的研究方法，德魯克的燈就是他能簡化很多問題的非凡電腦，其他人的燈可能是某種特別的框架，就像邁克爾·波特那樣。

這個洞和燈光能讓你窺見黑箱里的一點東西，比如關於商業和管理的各種原則，但必須認識到，你所見的只是那一個角度，還要在不同的地方戳更多的洞，窺見之前看不到的東西。如此反覆，你所見的越來越多，框架不斷完善，但永遠只是整體的一部分，而非全景。你的任務是保持好奇和鑽研精神，在生命結束前不停地戳洞和窺視。必須不斷增添新的理解，改變想法，否則就是死亡。這不意味著要拋棄過往得到的重要認知，新事物不太可能全盤否定你得到的真正重要的東西，而是給你新的理解和方法。

我相信人的任務是發現自己的真正天賦所在。無疑大部分東西都是可以學習的，無論是專業知識還是領導力。大腦和肌肉一樣可以被訓練，而且可以被訓練成不同的類型，比如寫作、商業或者管理。我們都擁有的創造力也是一種可以訓練的能力。重點在於，你可以把自己訓練得更強大、更擅長於某個領域，而真正要提出的問題是：什麼是你真正的天賦？你可能剛好擁有某種不同尋常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。

德魯克的獨特天賦是抽象思維。他提出宏大問題的能力絕佳，比如什麼能讓社會更豐富多產、讓人更自由。這種抽象的思想中其實包含著巨量信息，這就很需要天賦。而比爾·柯林頓這樣的政治家天賦就在於懂得如何玩政治遊戲，偉大的拳擊手穆罕默德·阿里的天賦就是擊倒和讓對手出局，他把自己的這種獨特天賦用在了拳擊上。我們所有人身上深處都有某種獨特天賦，挑戰在於找到它並充分發展它。很多人直到50歲、甚至60歲才開始創造性工作，所以不要太早灰心放棄。

我認為企業家精神是一個關於生活和生命的概念，而非單純的商業概念。我讀研究生時，有位老師提出了一個絕妙想法—把你的生活變成一項創造性的藝術工作。我就是由此想到企業家精神是個生命概念。你可以按照數字給被分割的圖畫填上既定的顏色，但企業家精神是在空白畫布上憑自己的想像繪畫。

當年我在斯坦福教授小企業的企業家精神這門課時，學生總是對我說：「你總讓我們去探索自己的道路，你自己為什麼不這樣做？」所以我決定，我可以繼續做教授和老師，但不是在大學這種傳統系統里，而是做自己的研究。這就是掙扎求生的企業家精神—尋找自己的道路。這很適合我，因為我喜歡獨立實驗。我相信有兩種改變世界的方法，一種是劍，一種是筆。大部分世界是由「劍」改變的，即由那些行動的人改變，他們領導國家、建立企業、探索世界的某個部分。握筆的戰士則用思考和思想改變世界，用筆來拓寬握劍的戰士的思想，這就是我的哲學，用筆而非用劍的企業家精神。

當你觀察商業時，可以將其僅視為生意，也可以將其視為上演人類戲劇的舞台。商業始終由人來建築。我最近接到一位古典文學教授的電話，我們一邊談論《麥克白》一邊談論我不久前出版的新書《強者的沒落》。我們談到悲劇藝術—莎士比亞給了我們《麥克白》，荷馬給了我們《伊利亞特》，而我記錄的是公司戲劇。關注商業也可以寫出《麥克白》和《伊利亞特》，這些都是關於人的問題和故事。對我而言，最終感興趣的還是人本身，人的戲劇，這才是真正有趣的事。

文/吉姆·柯林斯

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