你沒法迴避成本——跨越供應鏈的降本三台階

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅，京東、噹噹等各大網站有售。

供應鏈管理的一個核心目標是降低成本。質量、交期、服務等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓，核心都是降本，不過不是單純的談判降價----你知道，我很少提及談判降價，而是在供應鏈範圍內尋求更好的、更全面的解決方案。總結起來，就是供應鏈降本的三個台階：

第一個台階是通過談判來降低價格。相對而言，這是我們最為熟悉的、最拿手的（並不意味著做得好），也是最被過度使用的。價格談判能影響產品成本的多少？供應市場競爭充分、招投標過程操作規範的情況下，你得到的最好報價就代表市場價格。在此基礎上的談判降價，不管用什麼辭彙掩飾，總體而言是在做利潤轉移的遊戲，大概只能影響產品成本的10%左右——供應商的正常利潤也就10%上下，而價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。

在有些管理粗放的公司或者競爭不充分的行業，供應商也有存在暴利的可能，例如在急速發展的新興企業，採購體系不完善，保供一直是首要任務，成本壓力相對不大；或者在有些"貴族"企業，沒有採購降本指標，採購與招投標流程也不健全，供方競爭不充分等。在這些情況下，通過價格談判來"掃浮財"，一次性降本還是會挺可觀的。但對於大多數企業來說，一輪又一輪的價格談判後，"掃浮財"的潛力基本挖盡，你得到的八成已經是最好的價格。

更進一步講，雖說談判降價能影響10%左右的產品成本，最後你真正能拿到手的並不多：通貨膨脹，總有一些會轉移到採購方；"天下熙熙，皆為利來"，供應商總得保持一定的正常利潤。採購可以淘汰一些供應商，增加其餘供應商的業務量，以換取更多的降本；或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑採購一張嘴，估計每年能降兩三個點就很不錯了（一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算，北美的經驗值是9%）。在很多公司，採購降本的主要方式還是價格談判，年度降本指標也就三幾個百分點，因為多了確實降不下來。

那更多的降本潛力就得從別的地方挖，這就是第二、第三台階的降本。

圖：供應鏈的降本三台階

流程改進是供應鏈降本的第二個台階，即通過精益生產來降低生產成本、通過電子商務來降低交易成本。對於供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本；另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想像的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司為精益而精益的形式主義外，就是因為生產流程只佔整個交貨周期的20%左右，而80%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產流程相比，交易流程涉及範圍更廣，要從根本上改進也不容易，不過可以藉助電子商務來提高效率。

在整個交易過程中，大多任務都是圍繞請購單、採購單和交貨單來進行。這些任務大多都能夠自動化，由系統來做。但在IT應用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應商的資源黑洞。例如有個百億級的公司，公司很年輕，IT應用挺初級，ERP都尚未完全實施，訂單處理全部手工處理，光採購員就80人左右；而在IT應用水平較高的同類企業，一半左右的採購員即可。就這一項，光人工費該公司每年就多支出幾百萬元。採購方如此，供應商自然不會例外----凡是採購手工做的，供應商八成都得手工來應對。隨著國內人工成本的節節攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從採購方到供應商，團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由信息系統來做的雜事上面，用在管理需求、理順關係等高附加值任務上的時間就少了，機會成本也很高，導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費。"羊毛出在羊身上"，這些成本最終都會體現在供應商的價格中。

如果說談判降本主要靠張嘴的話，那麼推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能協作：沒有質量工程師、設計人員的支持，供應商的生產流程改進就不現實；離開了IT部門和財務部門，電子商務也無從談起。所以，要跨上降本的第二個台階，採購人員需要具備更高的領導能力，以驅動跨部門協作。就降本潛力而言，該階段大致影響產品成本的20%。為什麼是20%，看了降本的第三台階就知道了。

價值工程/價值分析（VA/VE）是供應鏈降本的第三個台階，也是降本的最大潛力所在，因為產品成本的百分之七八十取決於設計，比如材料選型、技術規範、公差精度等決定了產品的成本。通過優化設計來降本，對於強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出於技術或規模優勢，談判降價難度很高，只能更多地從優化設計來降本。

優化設計來降本在概念上並不難理解。為達到設計的目標成本，或者採購的年度降本目標時，供應商往往會提出設計優化意見，比如把鋁皮機箱的連續焊接改為點焊（熟悉鋁材加工的讀者都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現次品，使用點焊可以提高產品的良率）。這是好點子，但是設計人員並不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本控制固然很重要，但設計完成後，那主要就成了採購的任務。出於風險規避和部門利益，技術人員往往不願優化設計，便成了設計優化降本難以實施的根本原因之一。

那該怎麼辦？你或許說採購得與設計搞好關係。沒錯，所有的商業活動都是人與人的關係，不管是公司內還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協作，人情的力量是有限的，任何事情靠關係都沒法持久。作為採購經理，你跟一些骨幹設計人員關係不錯，他們幫你優化設計來降本，一次、兩次尚可，次數多了就是問題，因為他們的主要任務不是降本；他們還有別的更重要的任務，例如開發新產品、解決客戶的質量問題等。他們理解優化設計來降本的重要性，但對不起，他們的主要任務不是做這些。要解決這個問題，就必須從績效考核來著手，把降本目標放進設計人員的KPI里，例如年度降本的50%歸設計、30%歸質量、20%歸採購。但是，光有績效考核還不夠，採購必須發揮領袖作用，把公司內部的力量整合起來，與供應商一起推動流程改進、設計優化來降本。

另外，設計優化看上去是設計的事，其實也是多個職能的事。我們知道，產品設計要和工藝設計互相反饋，才能互相優化。在研發與生產豎向集成的公司，產品設計與工藝設計在同一個公司進行，協調比較容易；豎向集成解體後，產品設計在公司內部，工藝設計在供應商處，協調就更困難。在這種情況下，採購扮演著重要的角色，是把設計與供應商對接起來的橋樑。這是供應鏈的後端。在供應鏈前端，銷售扮演類似的角色，把設計與客戶對接起來。所以，設計優化是個跨職能工作，需要多個職能的協作。這就是供應鏈管理的概念。

跨越降本的三台階的過程就是跨部門、跨公司協作的過程，採購扮演的是領袖角色，其作用至關重要，這是由其介於公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現實中，"小採購"忙於打雜而疏於管理，領導力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個台階。既然沒法驅動別的部門從生產/交易流程、設計的角度來影響那些更大的成本結構，為了實現降本目標，採購就只有在價格談判上死磕，做利潤轉移的遊戲，由原來的雙贏，談到後來的採購方贏、供應商輸，直到最後的雙輸——供應商不賺錢，破罐子破摔，質量、交期問題不斷，最終影響到採購方，自然就是雙輸。在這種情況下，採購即使看上去拿到了降本，其實對公司的總價值是負的。

----------------------------------------

劉寶紅BobLiu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（www.scm-blog.com）

最新專著《供應鏈管理：實踐者的專家之路》聚焦專業能力提升，在各大網站正式發行。《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》繼續領跑暢銷榜。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！