如何破解「有人幹活、無人負責」的管理困境？

長青導言

破解「有人幹活、無人負責」管理困境的關鍵在於組織和人的轉型。

文/景成芳，

深圳市基業長青諮詢服務有限公司資深合伙人

「自相矛盾」的管理困境

前幾日，一家大型汽車企業的HRD向我尋求幫助。大意是，老闆感覺公司現在處於一種「有人幹活、無人負責」的狀態，很苦惱，要求他給出一套解決問題的方案。

乍一聽，似乎自相矛盾，既然有人幹活，怎麼可能無人負責呢？但細細琢磨一下，話糙理不糙，這種情況在企業里其實還挺常見。比如，局部最優並不見得整體最優。各部門都有自身職責所在，按照專業分工把自己的事情做好，大家都在干著活吧。但如果鐵路警察各管一段，只想著自己家的一畝三分地，誰來真正滿足客戶需求呢？恐怕就要變成一句空話。忙著做事情的部門都沒有承擔「滿足客戶需求」的責任，最終部門把球踢給了老闆。這時候，老闆是否會有「有人幹活、無人負責」的無奈和尷尬呢？

三大原因導致管理困境

原因之一：組織轉型沒有跟上業務轉型

當員工乾的活總和老闆希望其肩負的責任不一致時，這種困境就會出現。一位企業家朋友竭力推動公司營銷體系轉型，希望營銷模式從現在的產品營銷轉變為客戶導向的解決方案型營銷。這位朋友的前瞻性很好，老早就琢磨和鼓搗著營銷業務領域的轉型。決心很大，推動力度也很大，但一年半載下來，銷售團隊還是拼喝酒、搞關係，轉型效果卻不明顯。沒有搭建起行業營銷組織，沒有解決方案型人才，沒有專業的產品經理，營銷業務轉型落地談何容易？組織和人「濤聲依舊」，這張舊船票能登上你的客船嗎？

其實，不光企業如此，任何組織想要轉型成功都離不開強有力的組織轉型。對於美國大學在20世紀崛起的原因，有一種解釋，認為是美國人在歐洲大學模式之上，又引入了公司管理的理念和方法，對大學組織進行了合理的改造。從董事會制度到職業經理人式的校長管理日常運營，都極大地提高了大學的運行效率。根據張四維《一流大學該有多少位副校長》一文中的介紹，國外一流大學在人力資源管理、教師服務、學生管理、籌款募捐、法律事務等幾個領域的組織功能相當強大，而這些領域最能直接服務師生、最能產出效益、最能集聚資源，具有明顯的市場導向。

原因之二：員工能力不足

在員工做的事情和老闆的要求對齊之後，接下來再出現問題就是員工的能力問題。巧婦難為無米之炊！很多公司的人力資源部門都想轉型，學習三支柱模型，但大多數企業設置的HRBP要麼不懂業務、難以理解客戶需求，要麼熟悉業務而在人力資源方面又不專業，總之都沒有發揮其應有的價值，形式大於內容。很多公司的產品經理只能做做簡單的產品信息收集和產品培訓，拿不出高質量的產品推廣方案，更不具備管理產品生命周期和產品組合效能的能力。

原因之三：員工動力不足

員工有能力干好老闆交代的事情，但他/她不一定有動力做好這件事情！老闆想轉型和創新，員工未必有這個動力，因為這會讓他/她走出舒適區，甚至可能動了他/她的乳酪。「段子王」馮侖講過一個「局長的紅褲衩」段子，說得就是這個道理。

有一個局長，工作非常繁忙，一天早上忘了拉褲鏈，紅褲衩露了出來。到單位後，女秘書找她簽字發現了問題，但識趣的一閃而過，底下辦公室主任來向他彙報工作的時候也發現了問題，但是考慮到往後的升遷，仍然沒有提醒。此後，開班子會的時候，副局長看到也不敢點明，「局長快到站了，如果這次提醒他，想接班也難了」。再之後的黨組會上，紀委書記剛想提醒，邊上就有人暗示他不要說，「這是生活問題，不是紀律問題」。直到下班時，他的司機發現了問題，嘴上沒說，用手給他指了指，局長覺得沒面子，自己拉上了，一周之後，司機被炒掉了。

三板斧頭破解管理困境

第一板斧：面向客戶，加速組織轉型

業務轉型成功的企業都是組織轉型成功的標杆，業務轉型失敗的企業往往在組織轉型方面也不成功。企業要想業務轉型成功，必須有配套的組織轉型計劃和方案。為支撐公司業務轉型，華為每隔1~2年進行一次組織小調整，3~5年做一次組織大調整；面對家電行業的增長瓶頸，美的大刀闊斧地推進組織再造和文化變革，去中心化，去權威化，去科層化。

組織轉型的根本是以客戶為中心，將內部複雜的流程和層級短路，更快、更好地滿足客戶需求。韓都衣舍在這方面的做法很有借鑒意義。韓都衣舍以「款式多、更新快、性價比高」為著稱，每年可開發30000款新品，而ZARA歷史開發最高記錄也只有22000款。韓都衣舍高效運轉的秘訣就在於「以客戶為中心的自主經營體」組織模式的創新。

韓都衣舍採取「小前端+大平台」的組織模式和以「產品小組」為核心的運營模式（圖一）。公司內部建立了300多個產品小組，每個產品小組包括設計師（研發角色）、頁面管理專員（營銷角色）和貨品管理專員（生產角色）三個角色，平均由3人組成。這種產品小組類似於華為辦事處的「鐵三角」模式。產品小組作為小前端，具有較大的自主經營權利，能決定衣服款式、售價、庫存深度等關鍵事項。為支撐這些小前端的運作，公司組建了運營、生產、儲運等7大公共平台，為產品小組賦能。

圖一

（摘自BCG&阿里研究院《未來平台化研究報告》）

這種組織模式把強調管理和控制的科層制金字塔結構，轉變成強調賦能和服務的倒金字塔型結構。通過組織模式的創新，韓都衣舍能夠更加聚焦客戶需求，讓員工直接面對市場做出快速決策，從而大大提高了創新速度和運營效率。

第二板斧：面向未來，加速培養人才

為加快業務轉型，公司必須面向未來要求加速培養所需人才。在構建人才培養體系時，必須摒棄二大誤區：

過分糾結「70：20：10」比例、而不注重整體學習效果：「70：20：10」是20多年前的調研結論，更強調從自身的經驗回顧中學習。而這20多年來企業面臨的環境已經發生很大變化，根據DDI的研究，現在個人學習時間的合適比例已變化為「55：25：20」。因此，在未來環境變化更快、不確定性增多的背景下，企業不能拘泥於「70：20：10」的黃金比例分割，而要增加面向未來的學習比重，重視正式的培訓和發展項目。

缺少個人發展計劃：人才發展的第一步是識別短板和制訂個人發展計劃。而很多企業熱衷於追逐熱點、跟風辦班，恰恰忽視了企業自身人才的特點和痛點，從而使培養目標、重點和內容缺乏針對性，最終導致培養效果不佳。

在面向未來培養領導者方面，BCG的 「2×2×2+5」值得參考借鑒。第一個「2」是人才至少擁有在兩個不同的行業或者業務團隊的經驗；第二個「2」是人才必須至少在兩個地區工作過、了解不同的文化，最好擁有在發達國家和發展中國家工作的不同經歷；第三個「2」，這個人要在不同職能的兩個團隊工作過，比如說從負責研發轉向負責銷售，則是完全不同的職能；最後的「5」，是這個人要在5種不同的業務場景中工作過，比如在企業業績不佳的環境中如何應對？在業績如日中天的時候又是怎麼做的？在組織處於兼并收購的階段，他又是怎麼做的？又或者在裁員的時候，他是如何應對等等。

第三板斧：面向人性，激發員工動力

員工在轉型中為什麼沒有動力？根本原因是人性中的趨利避害和惰性使然。轉型往往意味著利益格局的變動。如果員工感覺個人利益受損，怎麼會有動力去轉型？要想打破僵局，讓員工行動起來，以下三個方面的機制設計不可或缺：

利益保護機制設計：當員工感到利益受損的威脅時，員工的自我保護機制就會自動打開，防止個人利益受損。我們可以因勢利導，設計一種既利於轉型、又對員工有利的保護機制，最終實現雙贏。韓都衣舍為鼓勵產品小組的自由裂變，避免出現「教會徒弟餓死師傅」的狀況發生，設計了一種提成培養費的機制。如果一個小組成員分裂出去，重新組成了一個新的小組，這個小組的組長要向原來的組長繳納培養費。公司財務部門每個月會把他的獎金的10%，自動劃給原來的組長，持續一年時間。這樣原來的組長就不會擔心自由分裂給自己造成的利益損害，因為你分出去以後，我這裡又多了一份收入。公司以這樣的機制設計鼓勵產品小組自然裂變。

反映真實價值創造的中短期激勵機制設計：企業轉型的成果必須及時和員工的付出和貢獻掛鉤。其中的關鍵是，真實價值創造的評價和認定。基本的原則是離市場越近，價值創造越真實。這在企業的轉折點尤其關鍵。萬科最近為什麼要調整薪酬體系，根本的原因是房地產行業變天了。韓都衣舍為每個產品小組設計了與其責任、權利相匹配的獎金分配機制。產品小組獎金包=銷售額×毛利率×提成係數。每個小組的獎金包不由公司領導來決定，而是根據小組創造的市場業績確定，是自己干出來的，由客戶買單。獎金由產品小組長來分配，組長分配公平，組員自然願意跟著他干，分配不公平底下人就會有不同的想法。除了簡單、明確的物質激勵機制設計，韓都衣舍還設計了「每日銷售排名」機制。每天上午10點，公司把所有小組從第1名到最後1名都排出來，讓每個小組每天都看到自己的排名變化情況。這種機制設計使小組間形成內部競爭，「比學趕超」的氛圍非常濃厚。

長效激勵機制設計：我個人認為，長效激勵機制必須成為企業轉型激勵中的標配。企業轉型不可能一蹴而就，必須依靠員工的主人翁精神和長期艱苦奮鬥。很多轉型成功中的企業都有配套的長效激勵舉措相伴。為了留住優秀員工，韓都衣舍對於部分表現優秀的員工給予股權激勵。公司設立4個員工持股平台，總計激勵150多位合伙人，激勵股權達到5.04%。

總之，破解「有人幹活、無人負責」的管理困境的關鍵在於組織和人的轉型。而組織和人的轉型則需要不畏艱難、勇於轉型的決心和毅力！最後，借用周鴻禕的一句話作為結束語：「任何企業都可以找最強的競爭對手打，但有一個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一旦爆發，就不會是一種線性的發展。它會積蓄力量於無形，最後突然爆發出雪崩效應。任何不願意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化」。

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