41歲賠掉5000萬後，他痛定思痛，結果17年後手握46億，人生有舍就有得

22歲之前，他幹啥啥不行，此後卻在製鞋業突然找到感覺，32歲賺到1個億，20年後更把這一數字改寫為43億，他就是紅蜻蜓集團的創始人錢金波。

1964年9月，錢金波出生於浙江永嘉。那是一個山清水秀的小山村，門口就有一條楠溪江，緩緩流淌上千年。

錢金波家有7姊妹，他是老幺，從小寵得不行，「屋裡屋外活都被5個姐姐包了」。所以，錢金波從小就有足夠的時間思考人生。自打5歲開始，姐姐們在田裡勞作，他就在楠溪江畔捉蜻蜓、鬥蟋蟀。

不過，只要一聽到村口的二胡聲，錢金波就不管不顧了，撒丫子就往村口跑，「劇團來了。」2年後，7歲的他也成了半個越劇迷，隨口就能彈唱一段「柳毅傳書」。

此後，錢金波一猛子扎入越劇的鼓詞中，「白天作曲，晚上做夢」。

整個初中、高中，他的語文、歷史、地理門門都在90分以上，不過，每次一到數學、物理考試就如同霜打的茄子，「一張試卷，除了會寫自己名字外，其餘的都不會」。班主任很不客氣，「像錢金波這樣的同學，到生產隊記個工分都計不明白。」

錢金波自己也很鬱悶，「偏科有點嚴重。」好在他的一個姐夫在武漢做木匠，於是，1982年18歲的錢金波轉身去了武漢。

問題是做木匠也需要用到數學。到了第2個月，他屁股壓著木頭，手輪鎚子，沒有想到鑿子一偏，正好戳到大腿，差點沒把自己弄殘疾。錢金波就此泄了氣，「也不是做木匠的料。」

上大學沒指望，做手藝沒耐心，那靠什麼糊口呢？偶然間，錢金波聽老鄉說賣鞋賺錢，「出一次差就能賺到5000塊。」也是，當時的溫州號稱中國鞋都，10家皮鞋有9家是溫州的。於是，1986年，錢金波加入了賣鞋的大軍。

不過，出差第一天他就知道上當了，5000塊錢哪有那麼好賺？「今天在湖北，明天在湖南，後天去廣東」，「走上20家店鋪，能賣出一雙皮鞋就算不錯。」一年不到，錢金波跑了武漢、長沙等100多個城市，瘦了10多斤。

好在老闆還算厚道，「自己拿大頭，讓手下的兄弟也喝點湯」，年底錢金波能分到5萬塊。在那個時候，5萬塊已經算是大款了。

10年過後，錢金波的賬上也累計了120萬。

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「算了，再跑也跑不動了，與其為他人做嫁衣，不如自己干！」到了1995年3月，錢金波果斷辭職，他跑回老家永嘉，掏出50萬積蓄，租了500平米的廠房，起名紅蜻蜓，「算是對兒時的記憶。」

不過，溫州處處是鞋鋪，要想從中殺開一條血路，太難了。錢金波首先想到的是要請一位頂級設計師傅，「溫州鞋匠做出來的鞋，不土不洋，做來做去就是那麼幾個印花。」

要說頂級設計，當然要數義大利。可到了米蘭，人家要麼嫌錢少，要麼不願意來中國。最後在都靈，錢金波遇到一位懂中國文化的設計大師。巧的是，這位師傅的女兒還在中國留學。

大師就是大師，當年6月，第一批紅蜻蜓的皮鞋出廠，「真皮面料、鞋面透氣、排濕，尖頭的鞋面上加了一塊燙金的紅蜻蜓LOGO」，款式是義大利的最新款，而價位卻只有十分之一，「200-700之間。」

隨後，錢金波花了5000元在溫州甌北最繁華的渡口豎了一塊長15米的廣告牌，「美麗的紅蜻蜓，帶你回歸大自然。」

不過，溫州的鞋子實在是太多了，頭半年，紅蜻蜓依舊沒有明顯起色。到了1995年國慶，錢金波突然意識到，「不能窩裡斗，必須跳出溫州。」但是，要想走向全國，廣告費最少100萬打底，而當時賬上全部資金也就80多萬。

沒有辦法，錢金波就只能走渠道，「大頭給批發商，自己留小頭。」從1996年開始，公司銷售部50人分成10個組，每組5人，「主打省級代理。」當然，他不單單是做渠道，還有配送，「倉庫都建設到離消費者最近的地方。」

果然，牆裡開花牆外香，紅蜻蜓迅速走紅。到了1996年底，公司銷售收入突破1000萬。

然而，高潮僅僅持續了11個月。到了1997年夏，南方下了一個月的暴雨，天氣出奇涼爽，紅蜻蜓4萬多雙新款涼鞋立馬出現滯銷。

「是不是渠道不給力？」，錢金波把50名銷售人員聚攏，緊急組建5個特別行動隊，一路安徽，一路湖北，一路山東.......火速支援一線。

不過，3個月過去了，除了湖北，其他地區依舊折戟成沙。

「怎麼回事？」原來湖北是一位名叫李有樞的員工逼得實在沒招了，就在他的家鄉恩施租了一間15平方米的門面，搞起了直銷。自己吆喝當然與渠道吆喝動力不一樣，「一天都沒有休息，周六周日連軸轉，」結果3個月就把手裡積壓的2000雙涼鞋全部賣掉了。

「為什麼不嘗試終端銷售？」湖北的偶然成功讓錢金波看到了直營的巨大潛力。

於是，1998年，紅蜻蜓直營店走向市場。這一年，300家直營店一下子在浙江、湖北、安徽等30個城市鋪了開來。

通過數據分析，錢金波發現，由於季節存在20天左右的差距，「廣東的市場淡季就是黑龍江的旺季」。根據這個波段，錢金波對物流調度進行了合理擺布。此後，他進一步發現，不同地區消費者對鞋子的款式和舒適度也存在不同喜好，「上海市場看重時尚雅緻，內蒙古偏好樸素耐穿。」

如此這般，紅蜻蜓的銷量量再上一個台階。到了2000年，產值超過1億。

有了錢以後，錢金波頭腦開始發熱，開始實行多元化經營，相繼進軍皮具、小額貸款、房地產等5個行業。沒有想到5年後的2005年，國際油價大幅上漲，由此帶動原材料、人工成本大幅攀升，「一不小心成了接盤俠，賠了5000多萬」。

痛定思痛，錢金波跑到普陀寺呆了2個星期，「深刻反省。」當年3月，在紅蜻蜓10周年慶典上，錢金波宣布將除鞋業以外的產業全部「歸零」，「集中精力實現主業的跨越。」

第一步，採取股權攤薄，經理職業化，「讓名讓利」

那一次，錢金波徹底讓紅蜻蜓股權稀釋，股東瞬間從4個增加到14個，「自己的股權比例從80%降到了49%。」參與股權激勵的不僅僅是高管，還有全國300家直營店的店長。

此外，山東、安徽、江蘇等地的渠道代理，也成了紅蜻蜓的股東，「破天荒參與上游企業的分紅。」

人心都市肉長的，此後，北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆，直營店長、渠道跟打了雞血一樣撲上市場，並由此帶動更多的渠道加盟。到了2006年底，紅蜻蜓在全國專賣店已達2000餘家。

為了吸引更多的職業經理人加盟，接下來錢金波勸退了支持自己10年的親姐姐，「怎麼補償都行，就是不能留在公司。」此後，他一口氣從法國、義大利挖來30多位資深設計師，並從北京、上海招聘200多名大學生，充實到業務崗位。

第二步，不做奢侈品，要做奢適品

為什麼義大利皮鞋知名？都靈的老師傅一語中的，「質量好，數量少，售價自然高。」也是，一雙義大利鞋幫的成本就相當於國內品牌整雙鞋的成本，「牛皮來自專門餵養的牛。」

此後，精品意識成了錢金波腦子裡根深蒂固的理念，「從靠數量取勝轉變為靠質量取勝。」

2007年，紅蜻蜓的產品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則只有6000款。但是，單款產品銷售量卻越來越多，利潤也越來越高。

2009年7月，錢金波與比利時愛思康公司合資生產運動皮鞋，由於採用運動鞋設計技術，把皮鞋、休閑鞋、運動鞋優勢融為一體，一上市就引來熱銷，當年單品銷售額突破2000萬。

第三步，借鑒ZARA模式，首創集成店

2007年底，錢金波在法國第五大道吃驚地發現，路易威登店內不僅僅有鞋子、服飾、箱包、竟然還有LV的香水，「買鞋的同時說不定就會有其他需求。」

照這個套路，鄒金波回國就推出了全國首個集成店，「集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品。」

做集成店還有一個好處就是大大降低租金，「過去專賣店通常將二三層當作倉庫，商品只擺一層」，但通過集成開店的方式，既能引入更多的產品，還可以把成本較低的二三層樓也利用起來。

2007年，紅蜻蜓第一家集成店在連雲港店開業，結果當月客流量比普通店面暴增5倍，第二年依舊實現了100%的增長。

此後，錢金波借鑒ZARA的供應鏈，開設網上訂貨系統，「哪個季節、哪個階段、哪些產品賣得好，一目了然，」紅蜻蜓以前的訂貨會通常是一年4次，而現在變成了8次。

改革效果是顯著的，9年後的2014年，紅蜻蜓銷售額直逼31億。

2015年6月，紅蜻蜓登陸深交所，錢金波的身價也飛漲到43億。

有一類企業家，他們總是在最關鍵時候爬上最高的樹，然後大聲喊道，「前面還有一塊叢林！」錢金波就是這樣的企業家。

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