員工下班就準點走，真是沒有「事業心」啊

如何管理那些「沒有事業心」的員工？

龍文傑

看到標註 HR 忍不住進來答一發，在 HR 領域從事薪酬和績效。下面是回答:

人力資源其實質是將人力作為一種資源來使用，只不過這種資源因其有主觀能動性和個體差異性，而導致我們並不能完全按照物質資源的屬性來談討。所以才有了人力資源從業人員混口飯吃的空間。

明確人力的資源屬性以後，我們當然希望充分發揮其特有的主觀能動性了。於是從整個公司的層面設計了薪酬（諸如提成、獎金、福利、補貼、工齡獎等），目的是通過薪酬設計來引導大部分員工主動做公司希望的事情。

為了進一步開發個人的主觀能動性，於是有了績效，與個人短期內的主觀能動性的結果掛鉤。

但是，我要強調但是，企業往往過於重視主觀能動性，忘記了其本質是資源的這一屬性，忘記了個人差異這一特點。

於是，就會出現這些破問題，什麼不願意加班，還有之前的什麼給 3000 只干 3000 的活兒。

一、人力資源的資源屬性

員工將自身的人力資源交換給企業，換去的是報酬，本質是買賣。

試想一下，甲、乙做生意，本來已經簽合同了，然後執行中，甲一會兒說乙賣貴了，一會兒說乙要不白送一部分就是不要臉。要說甲不想執行合同，按照合同違約就是了。可甲還是想執行合同的，這就日了狗了。放在現在商業中，我想誰都明白到底是誰不要臉，放在工作中怎麼就不是這個理兒了。

二、人資資源的個體差異性

首先，要明確差異是存在的

人力資源是存在顯著的個體差異性的，而人力資源管理只不過研究的是人力這一資源的普遍規律並加以應用的科學。因此，人力資源管理本身也杜絕不了這種差異性。

其次，人資資源研究的普遍規律是可以將差異控制在一定範圍內。

人力資源通過招聘，已經將這種差異大體控制在了可接受範圍內，再有培訓、薪酬、績效等改造手段，進一步縮小了差異性。於是剩餘的差異已經是默許可以正常存在的了，實在不行，不還有解除勞動合同這一手段么。

最後，法律法規和企業的制度便是這一差異性的容許範圍。

以上，從人資角度分析完畢。

結論：

1.人已經進公司了，你並未提及違反你司制度，因此可以斷定，該員工的行為是在我們通常所理解的容許範圍內。so，該員沒有問題。

2.不管你有沒有加班費（估計是沒有，不然早提了），人沒給你贈品，你就不高興了？

最後，不要談什麼企業文化、狼性之類的，這與近期體總的大局是一樣的可笑。因為，你所謂的企業文化與大局，只不過是圍繞你個人利益為中心的文化和大局。

真正的企業文化是企業內所奉行的價值觀及其行為表現，是在各種活動中的表現。要求員工奉獻，怎麼就老闆不奉獻了？

以上

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