楊少傑：關於合弄制管理模式的研究

——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

如果說目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什麼，恐怕要數「合弄制」了，英譯為Holacracy。稻盛和夫的「阿米巴經營」也略遜一籌（見《阿米巴經營與合弄制哪個更高級》），合弄制2007年才提出來，2009年開始被個別企業推廣，時至今日成為矽谷創新型企業的一種新潮流。

為什麼要解讀合弄制？並不是因為其時尚，而是因為這種管理模式代表著一種趨勢，代表著企業發展的「未來」。雖然中國企業目前還不可能建立這種先進的管理模式，但對企業轉型具有較強的指導意義，因為只有知道「未來」是什麼才知道「今天」改什麼？今天的企業變革之所以如此困惑皆因於此，始終無法擺脫傳統管理思維的禁錮，不僅無法看到企業的未來，更成為企業進步的阻力。

合弄制管理模式示意圖

本文用組織形態管理理論中方法論解讀合弄制（Holacracy）管理模式。

一、解讀工具一：企業形態進化規律

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。其中，精英價值形態就是人們常說的「金字塔」形，也是傳統企業形態，利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也稱之為新組織。從精英價值形態邁向客戶價值形態，是企業進化過程中的分水嶺，這是一次質的飛躍，中國企業轉型恰恰處於這個階段。

企業形態進化規律

傳統企業即精英價值形態，而合弄制則是客戶價值形態成熟階段出現的管理模式,客戶價值形態是傳統企業進化的方向，理解了合弄制管理模式，相當於對未來企業的特徵，這也是我對合弄制管理模式研究與推薦的本意。

二、解讀工具二：10S企業形態分析模型

事物形態由結構組成，組織形態也是由結構組成。企業作為一種組織，同樣以某種形態存在，分析企業形態也需要剖析企業的組成結構。《進化：組織形態管理》一書認為企業形態主要由10類結構組成，通過這10S（Structure）可以描述出一個企業形態，這10S分別是價值創造能力結構、股權結構、治理結構、組織結構、人才結構、管理基礎結構、價值單元結構、客戶結構、產品結構、文化結構等。10S之間相互關聯、相互作用，形成一種價值平衡狀態。

10S企業形態分析模型

通過10S可以有效的分析企業形態特徵及其演變規律，這種分析方法稱為「10S企業形態分析模型」。

合弄制管理模式到底具有什麼特徵？通過10S企業形態分析模型可以清晰解構出來，同時也為構建合弄制提供具體實施路徑。

三、合弄制管理模式的最大優點

合弄制的最大優點是釋放了人才的創造力。

難道傳統管理模式並非如此嗎？也不能這麼說，因為傳統管理模式釋放的僅僅是關鍵人才的創造力，一般員工的創造力並沒有得到釋放，甚至是被壓制。為什麼會這樣？因為傳統企業通常採取科層制（職能型）組織結構，管理層級非常清晰，責、權、利配置在職位等級上。在重要的活動中，一般員工只有按部就班執行的權力，戰戰兢兢而不敢越雷池一步，如何能實現創新？此時執行力顯得非常重要。在這種情況下，執行力壓制與禁錮了創造力，一般員工很難有創新思維與創新行動。

在傳統企業中，所有的創新都將由關鍵人才完成或主導完成，關鍵人才的領導力與創新力水平，代表了整個企業的創造力水平。但是關鍵人才畢竟人數較少，企業還有提升創造力的空間。這也給合弄制的出現創造了條件。合弄制改變了少數人為企業創造主要價值的局限性，為多數人發揮創造力提供了新的土壤，所有管理機制無一不是為了這一點，而這一點也恰恰成為合弄制最大的優點。一旦多數人的創造力體現出來，企業的創造力水平就會有極大提升，這在傳統企業及管理模式中根本無法實現的，也是合弄制率先在矽谷這種創新企業聚集地誕生的主要原因。

當市場變化不明顯時，傳統管理模式具有一定的優越性，一旦市場頻繁變化，那些少數關鍵人才的創造力就顯得有些捉襟見肘，企業希望看到更多的人發揮創造力，可惜為時已晚。

四、合弄制的組織結構——流程型

二戰結束之後，西方企業紛紛走上了國際化、多元化的發展道路，誕生了許多巨型企業，患了所謂的「大企業病」，出現了組織臃腫，運行效率低下，難於適應市場變化等癥狀。為了改變這種狀況，美國學者邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮提出了企業再造理論，認為只有通過流程再造才能使企業徹底擺脫傳統管理模式的「頑疾」，流程型組織結構就是建立在流程再造的基礎上。

合弄制管理模式即建立在流程型結構上。流程型組織結構是以客戶為導向，通過業務流程搭建企業的運行秩序。企業價值創造活動以及價值形式都體現在業務流程上，相對傳統組織結構形式而言，更加適應多變的市場環境，真正「以客戶為導向」的企業必須採取流程型組織結構。

流程型組織結構

流程型組織結構結束了傳統的「分工」與「協作」的價值創造方式，取而代之的是集成化、系統化的流程管理。所謂「集成化」即任何流程環節都能替換更新，實現「即插即用」，因此消滅了「分工」；所謂「系統化」即在流程環節之間能夠「無縫對接」，融為一體，因此消滅了「協作」。在流程型組織結構中，責、權、利配置在業務流程上，團隊成為企業最小价值創造單元，不同的團隊完成不同的業務流程（即圈子）。流程型組織結構通過業務流程把不同的職能統一起來，解決了由於客戶需求不斷分散而出現的職能部門之間的協作不暢的問題，同時流程型組織結構能夠使業務流程依據市場的變化而靈活調整，提高了企業與市場的契合度，增強了市場反應能力，從而根治了「大企業病」。流程型組織結構彷彿使企業具有了「變形」能力，可以依據市場變化自主調節，其靈活性讓傳統企業望塵莫及。

五、合弄制管理模式的基礎——角色

傳統企業的管理制度建立在「職位」基礎之上，形成了典型的科層制組織，其特點是在企業內部出現不同職能單元（部門），職能單元中存在不同職位層級，彼此之間通過「分工」與「協作」進行價值創造活動。

合弄制管理模式建立在「角色」基礎之上，角色即能力素質。能力管理基礎的構建原理是把「工作」從「職位」中解放出來，成為自由的「工作」，把「職位」徹底拋棄，然後讓「工作」與「人」直接結合。

一旦拋棄了職位管理基礎，企業形態立刻扁平化。由於合弄制採取流程型組織結構，因此看起來更像「鏈」型，不僅扁平，而且恰好與互聯「網」相對接，「鏈」型企業特點不在於穩定性，而在於靈活性，能夠自由的穿梭於「網」中，傳統企業在這樣的市場中反而顯得僵化，最終不是被淘汰，就是被邊緣化。

能力素質依體系建立以後，員工在企業中承擔不再是傳統意義上職務，而是一種角色，這兩者有本質的區別，職務強調等級差異，而角色強調互補差異，徹底改變了傳統企業中垂直型的管理方式，取而代之的是一種橫向的管理方式——流程管理，在捷步，謝家華的CEO就是一種角色。合弄制的所有管理制度都針對角色，例如薪酬給付就成了角色薪酬，當員工的角色改變時，薪酬立刻發生變化，同樣績效評價也就成為了角色評價，不符合角色要求時，依然會被淘汰，其他管理制度莫不如此。

當角色管理體系建立時，合弄制企業的管理目標就會變得非常清晰——扮演好各自的角色，至於如何扮演好這個角色？就變成了每個人要充分發揮自己能力素質，因為此時「人」與「工作」直接關聯，能力素質的發揮決定角色（工作成果）是否成功，要想扮演好自己的角色，就會想盡一切辦法，此時員工主觀能動性就會被調動起來，自發的追求更高的目標，自發的索取最大的資源支持，這樣一來就會與公司形成一種良性互動，這就是合弄制組織化運作的基礎，可以說徹底顛覆了傳統企業管理邏輯。

六、合弄制的人才特點——多專多能

如果說傳統企業人才標準是「一專多能」型的話，那麼在合弄制管理模式下，人才標準則是「多專多能」型，所謂「多專」是指能夠勝任不同專業領域，所謂「多能」是指具有較強的綜合能力素質，因為在合弄制實施的是集成化、系統化的流程管理，因此只有「多專多能」型人才能夠在流程管理中實現無縫對接、即插即用，讓每個「圈子」都能有效的運行起來，而且一個人才能夠扮演不同的「角色」，這是合弄制與傳統管理模式中人才的最大區別。

「多專多能」型人才體現出了較強的綜合能力素質，這類人才培養絕非單純的依靠學習能力能夠實現，一定要建立在個人「天賦」的基礎上。「天賦」即人與生俱來的天然差異，每個人都存在著不同的「天賦」，這些「天賦」能夠使人才在某些領域更容易、更快速的獲得成功，塑造「多專」，成為「多能」，需要依靠每個人的「天賦」。在美國心理學家麥克利蘭提出的能力素質冰山模型中，「天賦」也稱為「特質」，屬於冰山之下的部分，但是對於獲得成功具有重要影響作用。如何能夠挖掘人的「天賦」，西方心理學中提供了大量的實用工具。

七、合弄制的激勵機制特點

薪酬管理是管理模式中重要的組成部分，合弄制的薪酬管理有何獨到之處？通過與傳統管理模式薪酬管理對比就可以找到答案。

傳統企業薪酬與合弄制薪酬對比

需要提示一點的是在合弄制薪酬理念中，更加強調人才價值變數，而非人才培養，因為合弄制管理模式中已經形成內部市場，人才發展得到了有效解決，此時人才價值反而變得更加重要，在薪酬的總體策略、結構策略、競爭策略、人才策略、差別策略、增長策略、支付策略中均要有所體現。

八、合弄制績效管理特點——角色績效

如果用本土化語言描述的話，合弄制的績效管理其實是一種角色績效。

原因在於合弄制是以流程管理為基礎，每個流程都是一個獨立的完整運行系統，流程上的每個環節都扮演著一種角色，這些角色由不同的團隊完成。同樣，在這些團隊中，不同的團隊成員也扮演者不同的角色，這樣一來所有員工之間都是一種角色關係，合弄制企業管理體系就變成一種角色管理體系，因此在合弄制企業中至少應該有《角色說明書》之類的管理工具。

角色績效管理體系示意圖

一旦合弄制體現角色績效時，不再強調指標的差異性，而是強調指標的互補性，這種互補性反映在不同團隊目標集成後將要產生更高的目標。在合弄制指標體系中，弱化了結果、集權、層級、執行、責任之類的內容，而是重點體現過程、分權、對等、促進、協同之類的內容，這些指標特點與角色績效設計原理相輔相成。雖然都提倡績效目標不斷提高，但是實現目標的方式不同，角色績效更容易促進角色的主觀能動性，提高團隊的創新能力。

角色績效在指標設計時將會更加重視指標的透明度與指標之間的銜接，便於角色之間工作成果能夠有效對接，每個角色都清楚為其他角色提供何種勞動成果，其他角色應該為自己提供何種勞動成果，角色績效讓個體的績效評估變得更加容易，而這也是傳統績效管理體系中最大的難題——無法評估到每個人。

從角色績效特點可以看出，但凡發生價值交換關係的角色都將參與評價角色績效，因此角色績效採取近乎於360度方式進行評價，只有這樣才能把一個角色的價值體現出來。當績效表現不符合角色要求時，立刻脫離該角色，由其他人接替，這樣業務流程（「圈子」）又能有效的運行起來，這種方式讓合弄制更符合生態型企業的特點。

九、合弄制的決策模式——多元獨立決策

多元獨立決策模式本質就是民主決策，主要體現在三個層面。

第一個層面「管治會議」——重大決策權。合弄制的重大決策權賦予了管治會議。合弄制也被稱為合弄民主制，很大一部分原因就在於重大決策已經不是集中在個別人或者少數人手中，而是由多數人組成的管治會議。每個參會成員在決策過程中都必讀獨立表達個人意見，多數相同意見將成為最終表決結果，同時這個管治會議組成也並非一成不變，而是根據「圈子」的特點，導致多數人都能夠參與重大決策。這種多元獨立表決形式，即所謂的民主制，這是合弄制決策體系的最大特點，在合弄制民主制雖然也是一種集體決策形式，但是最終由個人負責，即每個人都要為自己的表決結果負責，而不是集體決策、集體負責的形式，這也是與傳統企業決策模式最大的區別，流程型組織結構為此提供了支持。

第二個層面「鏈長」——人事管理權。合弄制的人事管理權賦予了「鏈長」。「鏈長」即業務流程的組織者，但不是業務流程的負責人，因為在西方很多流程型組織中，每個業務流程存在實際管理者——流程負責人，管理整個業務流程的運作，具有很多決策權，然而在合弄制企業中流程負責人消失，只留下了流程組織者，顯然權力更加分散，放權程度更明顯，而業務流程的決策權交給了各層級的管治會議，鏈長只能扮演流程組織者的角色。從鏈長的權力變化也可以發現，管治會議與鏈長的權力其實是從流程負責人的權力演變而來，傳統企業在轉型過程中應該注意這個變化，即如果沒有經歷流程負責人階段，也無法順利過渡到合弄制決策模式。

第三個層面「角色」——日常管理權。除了重大決策權、人事任免權之外，日常管理權均由各角色承擔，所有角色都成為真正意義上的管理者。

任何一個組織至少要由兩個人組成，其中一個人負責發出指令，通常把這個發出指令的人稱為管理者。在傳統企業中管理者相對固定，通常稱為管理層，而在合弄制企業中，管理者與被管理者之間形成一種動態管理關係，發出指令者可以是業務流程中的任何一個角色，只要這個角色認為有必要，角色與角色之間其實是一種互為管理的關係，傳統企業的單項管理線條在合弄制企業中變為了雙向管理線條。

三個層面的權力，構成了合弄制的決策體系框架。雖然合弄制中有大大小小的「圈子「（業務流程），而且圈圈相鏈，有了這樣的決策框架，依然能夠有條不紊的運行，但是這種高度分權的模式，對所有員工提出較高的要求，「多專多能」型人才在合弄制企業中最受歡迎。

十、關於合弄制的一個問題

很多讀者都問到了一個問題：如何才能構建合弄制？因為合弄制除了一個概念，以及對其特徵描述之外，幾乎沒有提出任何方法論與可操作的工具，即便在《重新定義管理：合弄制改變世界》這本書中，依然找不到一些痕迹，這就是合弄制讓人最困惑的地方，沒有構建原理與方法。

甚至布賴恩羅伯遜認為：「合弄制首先是一種實踐方法，而不是一種理論、觀點或哲學，沒有親身經歷是很難真正理解這種實踐方案，合弄制的實踐本身也來源於實踐——經過試錯法、進化調整，以及不間斷的實驗才達成，旨在讓企業釋放更多創造性，從而更好的實現其目標。合弄制並不是那種坐在書桌前，然後根據特定的觀點或原則設計出來的系統，所以要通過語言和概念來傳遞它就變得更加困難……」

這個問題其實並不複雜，從歷史上看實踐與理論從來不分家，任何實踐都可以上升到理論與科學，只不過布賴恩羅伯遜沒有能力做到而已，僅上升到了概念層面，最終由謝家華讓人們看到了合弄制的特徵。

從組織形態管理理論可以把合弄制解析出來，並提供構建的方法論，然而對今天的中國企業而言，外部市場與內部員工無法與合弄制形成有效系統，故目前合弄制無法在中國實現。

十一、什麼樣企業更容易構建合弄制？

雖然目前中國企業無法構建合弄制，但是並不意味著未來也不可能，什麼樣的企業更容易構建合弄制？

新興企業構建合弄制更具優勢。在當前經濟轉型過程中，新興企業大多都是創新型企業，這些企業多數處於產業價值鏈下游，在新的商業模式驅動下，很快就會發現傳統管理模式根本無法滿足企業發展要求，必須建立一種新的管理模式。新興企業如同一張白紙，有充分的發揮空間，合弄制管理模式在這些企業中反而更容易建立，但是依然需要一個過程才能見到效果。

傳統企業並非不能進行合弄制改造，而是難度相對較大，必須要經過一個過渡階段，這個過渡階段就是所謂「轉型」，只有先「轉型」才能邁向合弄制，但是即便「轉型」也會讓很多傳統企業望而卻步，今天中國企業正在上演著這一幕，至於建立合弄制則顯得較為遙遠。

十二、合弄制的一則笑話

2016年10月14日在朋友圈看到了一篇《來了！百度合弄制項目正式上線！》文章，大吃一驚，因為完整的抄襲了《用10S企業形態分析模型解讀合弄制》一文內容，其中涉及了組織形態管理理論管理工具、方法論以及個人觀點。不由得立刻按到莫名其妙：羅伯遜千里迢迢來到中國，給中國知名企業帶來的到底是什麼東西？如果是合弄制的話，為何要使用組織形態管理中重要工具——10S企業形態分析模型對合弄制進行解釋，難道羅伯遜或其團隊成員不能解釋合弄制？或者擔心解釋得不夠清晰？竟然到了需要借用別人的研究成果進行闡述地步，諸如「價值創造能力結構」「價值單元結構」等均出自《進化：組織形態》一書，有其特定含義，這算不算是一個國際笑話？但肯定是管理學界笑話。

如果認為這很誇張那就錯了，因為對合弄制的「職權更透明、運作更高效、反應更敏捷、創新更容易」20字概括總結，也是我2015年根據客戶價值形態特點提煉的，並在一些文章中反覆強調合弄制是企業進化的結果，成熟的客戶價值形態將採取的這種管理模式。

《新組織設計「三引擎模型」設計》7月杭州、廈門即將開課，歡迎關注與諮詢。

電子書《大轉形——新商業時代中國企業轉型之道》已製作完成，PC端、移動端均可閱讀，感興趣的朋友可在公號（組織形態管理）後台輸入關鍵字：「組織形態管理」獲得下載地址。

《進化：組織形態管理》一書全網斷貨，有需要的朋友可在公號（組織形態管理）後台留言購買正版。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！