《德魯克52周教練指南》第四十六天：大公司腫么創新

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大公司必須學會創新，否則就無法繼續生存……他們現在應該怎麼做呢？就是在內部設立一個小組，讓這個小組採用與其他部門不同的做法。這個小組越成功，公司越無法確定是否能以衡量公司其他部門的標準去期待這個小組。如果是創新企業，那麼無論是在公司內還是公司外，它都還只是一個小孩，你帶6歲的小孩去遠足時，不會叫他背上20公斤的背包。

（彼得.F.德魯克《下一個社會的管理》 2002年，第七章：創業者與創新）

心得

今天我們借著這個話題聊聊大企業的創新。因為大企業在轉型，變革的過程中都期待來一次再創業，可是，這太難了，大企業靠的是制度，創新則要有一種創業的精神，這完全是兩種基因。

但是用德魯克的話說，大企業必須學會創新，否則就無法繼續生存。甚至對某些公司來說，這意味著重塑自我。理由早已無須多說，關鍵是要仲么做？這裡介紹一下瀋陽機床廠，葉選平、鄒家華都在這裡工作過。2005年，沈機床廠把注意力放在運動控制系統這項核心技術以及高端軸承。因為這項技術從發明那天開始，就被西方國家以法律的形式禁止對中國等社會主義國家輸出。瀋陽機床廠打算攻下這個項目，取名「飛陽」。2012年，飛陽控制系統開發成功，廠長關錫友去請團隊吃飯，問為什麼他們能成功？他們說了兩條：一、遠離瀋陽；二、關廠長啥也不管。

我們來解釋一下。瀋陽機床廠為了這項創新，關錫友廠長把團隊特別放到上海，單招了一批人，也不計入原有績效系統。結果飛陽依然不斷受到來自總部的質疑，認為它的創新不是正統的，一定有缺陷。關廠長作為領導者做了什麼呢？答案就是一個屏障，為創新團隊提供一個自由的環境。

在做顛覆性創新時，由於企業現有的流程、價值觀都是符合當前市場狀況的，管理者就要創建一個新的獨立機構，只要確保其得到有效資源支持，不與企業主體競爭資源，管理者還要盡量與這個新機構保持距離，不管比管更有效，管理者一定要認識到，企業固有的一切並不適用這個新機構，它的使命是顛覆，它的一切就必然隨之而不同。

企業內創新的說法在20世紀80年代就出現了，至今依然存在。德魯克的建議就是在內部設立一個小組，讓這個小組採用與其他部門不同的做法，同時改變新業務的績效衡量方式。

就像一個小孩子，當他去遠足時，你總不會讓背上一個20公斤的背包吧？

思考

對於我們的組織來說，如果有一個創新的機會，它應該來自於哪裡？

如果有一次打破部門壁壘的創新機會，它應該來自於哪裡呢？

瀋陽機床廠的案例對我們正在進行的創新業務有什麼啟發？