森馬其實是一家「標籤」公司，800億不能只是隨便說說

作者：馮曉凱

標籤的意思是用來標誌產品目標和分類的，像是給自己的目標確定的關鍵字一樣，為何說森馬是一家標籤公司呢？因為在我看來森馬在每一個階段好像都有目標和關鍵字，就像是在貼標籤。

第一個標籤是做休閑裝的童裝老大，就如同大家的如今所看到的，以目前的發展趨勢來看，森馬集團做的最好的為什麼不是森馬，而是巴拉巴拉，巴拉的發展用一句成語來形容那應該就是，冰凍三尺非一日之寒，長遠的目標及定位是其成功的標籤，這並不是因為我之前在森馬任職過的原因才這麼說，而是客觀分析的！

從1998年的下崗大潮過去了3年之後，到2001年中國加入WTO，這時的市場環境也是在發展當中，就當時中國人口是接近13億，人口大國，但人口紅利是其中比例最高的15-59歲，約佔總人口的69%，是男裝、女裝、休閑裝相對好做，童裝不算是一個好的市場品類。

有些人會想，當時巴拉就是做的早，所以成功啊，從筆者看來，肯定不是這個樣子，2001年的童裝市場競爭在我看來也是尤為激烈的，第一是從當時的服裝市場需求來看，據當時的資料顯示，整個童裝市場大概也就200個億左右，人口基數決定的，獨生子女政策，需求並不是很大，0-14歲的人口約佔19%，市場需求相對太低，相比其他服裝品類，那就是小巫見大巫。

第二是從當時市場佔有率來看，最高的三大品牌是米奇妙、麗嬰房、一休，剩餘其他前十大品牌的市場佔有率也與第三名一休不分伯仲，前三名的市場佔有率分別約是8.7%、5.3%、4.8%，你想啊，十大品牌的佔有率已經鞏固，而且份額都不低啊，可以肯定的是其運營已經趨於成熟，更何況巴拉巴拉品正式誕生是在2002年，同年才開設了第一家專賣店。

第三是從當時的童裝品牌來看，有很多的跨界企業打劫，比如當時哇哈哈集團進軍童裝產業，最大的乳酸菌企業太子奶也建立了太子童裝公司，還有麥當勞當時也宣布進軍童裝市場等等。就是在這樣的需求低、前輩大哥品牌市場佔有率高，跨界打劫不斷的情況下，森馬集團頂著壓力進軍童裝品牌，勢必會影響其主牌森馬的發展，我相信當時也會有很多人提出反對意見，但不得不說森馬在趨勢判斷上有的一招。

第二個標籤是「小河有水大河滿」，森馬的創辦是在1996年，而在2000年森馬的發展正是在茁壯發展期，剛開始嘛，發展速度也是非常傲人，在當時來看森馬的發展肯定是落後於美特斯邦威的，但森馬這呢也是動作不斷，從2002年開始聘請國際奧美廣告公司擔任品牌管家，全面導入品牌管理項目，聘請形象代言人，從各方面提升品牌影響力等等，最為關鍵的是其提出的發展理念，「小河有水大河滿」，在當時也是非常具有森馬特色的發展理念，吸引了一大批服裝代理商的信賴。

第三個標籤是競爭，在我的印象當中，森馬是從2008年開始，正式踏上高速公路，還記得我們小時候聽過的教導嗎？再苦不能苦孩子，再窮也不能窮教育！！這點我相信有很多讀者都還記得，恩格爾指數的不斷降低說明當時從不能讓孩子吃不好到不能讓孩子穿不好的升級換代，從某一方面促使童裝市場的發力，其次是森馬的戰略方向，還有包括多品牌的集團戰略，這裡面不得不提的是森馬的競爭化的管理戰略，在當時大興的省代模式環境下，森馬旗下的品牌不管是巴拉還是森馬都是採用的省級市場內，同級別競爭發展。

同一個省級市場內，森馬與巴拉分別都有4-5個省代，每個省代都有其管轄的區域，既劃分的二級市場，誰做的好誰的蛋糕就大，誰能為品牌做的貢獻多，那誰就可以享受更好的政策，那這種差異化的戰略方向，勢必會有很多競爭利好現象，重賞之下必有勇夫嘛，當然我們也不能說這一戰略是100%的全面，中間也有多弊端，但這種競爭化的市場發展戰略是其很重要的一個時代標籤啊。

第四個標籤800億，到2021年，森馬終端銷售要達到800億的戰略目標，其中巴拉巴拉250億元，休閑服350億元，電子商務150億元，其他品牌50億元，這也是從其他媒體看到的，不管是真是假，目標是好的，我作為服裝人，看到這個目標是很激動的，為了這個800億目標，我願意每月貢獻300元的森馬GDP，到森馬去消費，但面臨的問題是我會選購什麼？這個問題需要森馬去思考。

森馬的小河有水不要忘，我們不敢保證每一個門店都具備一定的盈利能力，但要保證對每一位服裝代理人以及消費者負責，在我看來如今的中國服裝市場不是拼的誰發展的快，而是看誰走的穩，說白了拼的就是誰能活下來，等其他人都干不下去了，我們不就成功了嗎？簡單玩笑話，話糙理不糙，讓利給我們的代理人，讓利給我們的顧客，不是簡單的折扣、會員VIP，而是給顧客帶來放心、安心和舒心，標籤依然要貼下去，而且每一步要貼的踏實，森馬的800億，我相信，我肯定會去貢獻，如果實現了一定要返給我！

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