致美團王興：偉大無法堆砌

上周王興接受媒體訪談，信息量很大，讓我們窺見企業家/創業者如何思考企業的邊界，如何做出多元化決策。

「邊界」指什麼

王興說「萬物其實是沒有簡單的邊界的，所以我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。」

王興顯然是從「邊界」的字面意思出發的，但說到企業的邊界，還是要尊重一下科思、威廉姆斯。由他們創造並完善的交易成本學說（Transaction Cost Economics，TCE）兩度摘得諾貝爾經濟學獎並在實證檢驗方面取得豐碩成果。

1937年，科思在《企業的性質》提出「企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制」。

比如某工廠委託運輸公司把產品運往碼頭，採取市場方式的第一步是要尋找本地可指供這種服務的運輸公司，了解各家口碑、獲取報價；第二步是與若干候選公司接觸，進而開始談判，簽訂合同；第三步是監督合同的履行；第四步（如有）是處理善後，如索賠、打官司……整合過程中所耗費的資源（時間、精力、金錢等）就是交易成本。

假如運輸量比較穩定，可以自建車隊。但購置車輛、招募駕駛員，車輛調度、保養、購買保險、違章處理、事故處理、停車場地、燃油管理……還有駕駛員的勞、社保、培訓、激勵……凡此種種耗費的資源稱為管理成本。

根據交易成本理論，企業的邊界就是交易成本與管理成本相等之處，可謂「止於至善」。

市場經濟發達、交易成本低廉，求諸市場是上策。如果賣家不按時交貨或品質與合同規定不符的風險高企；買家惡意剋扣、佔壓貨款、懶賬甚至捲款逃走的可能性不小，與其陷於違約、扯皮、索賠、打官司，不如自力更生，因此許多中國企業家的取向是「求人不如求已」。比如在上面的例子中，如果資金充裕或者能貸到款，老闆一定會購置幾十輛車組建車隊。

許多人（或許包括王興），一點也不認為自立更生是退而求其次的選擇。

何為「以客戶為中心」

王興說「太多人關注邊界，而不關注核心」，言外之意是美團以用戶為核心，用戶需要什麼美團就做什麼。至於邊界，「你不試是不知道的。如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務？唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。」

王興的表達有些似是而非。難道可口可樂的用戶不需要果汁、啤酒嗎？

在市場經濟高度發達、各行各業競爭充分的情況下，每個領域勝出的必然是專業化公司。好比奧運賽場上跑百米，選手都是世界級的，每處細微差異都有可能決定成敗。

以波音公司的技術實力，生產電動汽車、涉足無人駕駛都綽綽有餘。如果分出一支人馬搞電動車，CXO們每星期花半天（即十分之一的精力）時間來商討、監督、協調、指導電動車的研發、生產、市場推廣。

聽到這個消息，美國投資者大概率會拋掉波音公司股票。因為，如果他們看好電動汽車的未來可以去買特斯拉股票。波音在這個領域未必能勝出，卻有可能因為分出十分之一的資源而在民用航空飛行器的競爭中敗北。

所以，波音的「以用戶為中心」就是好好造飛機！

王興舉亞馬遜的例子，認證多元化公司可以很優秀。應當說，所有的規律都存在例外。多年以前，熱衷多元化的中國老闆都拿G說事兒，現在換亞馬遜了。但美國那麼多優秀公司，微軟、谷歌、IBM、FB……有幾家是多元化的？

該訪談中，王興還偷換了一次概念：「淘寶決定做一個什麼都賣的大平台，而不是專註做一個女裝品類或家電品類」。沃爾瑪什麼都賣但不提供酒店預定，能說它不專註零售嗎？

美團以「估值為核心」

話說回來，在中國乃至東亞的大環境下，多元化未必不是好的選項。日本、韓國、香港都有比較成功的例子，不過只是商業上成功，談不上偉大。因為偉大不是堆砌出來的。

本文無意討論外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票這些業務該做什麼、不該做什麼，只是從王興的談話中感覺他不斷暗示美國的潛在價值。

攜程市值為250億美，滴潤估值據傳已達500億美元。「再用1-2年，我們會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數」，是否意味著美團僅酒旅、出行業務就有可能獲得「攜程+滴滴」的估值水平？

王興還說「美團有機會成為A、T一個量級的公司因為我們創造的價值足夠多，餐飲、旅遊、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，至少五到十年吧。」也就是說5-10年後，美團市值會達到3000億美元。

伯通在《李大爺還是你大爺》這篇「奇文」中列出「BAT的幾個標準」，其中最重要的是「主營業務高毛利而且絕對壟斷」。

美團手上的一堆業務哪項能絕對壟斷？酒旅能力壓攜程、幹掉去阿、不給萬達機會嗎？又有哪項業務是高毛利？恐怕不補貼都不行！

王興在訪談中透露「有一些股東在收我們的老股」，不知賣家是怎麼想的？價格高低？焉知買家為有不是攤低入股成本？

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