傳統服裝市場不景氣，服裝行業如何實現消費升級？

服裝行業的消費升級有哪些方向？產品背後是什麼邏輯？創業過程中有哪些困惑？在發現創投（DIG）和美特斯邦威主辦的第一期上市公司閉門會議上，Particle Fever 創始人人九斤、氧氣創始人徐小妮、衣二三聯合創始人王琛、緹蘇創始人施傑、D2C創始人施力、首熙國際創始人宋平分享了他們的觀點和經歷。

Particle Fever 粒子狂熱創始人 人九斤為什麼是Particle Fever？

現在專業運動已經是一個非常火熱、大家都能看到的趨勢。我以前是哈佛法學院畢業的，只念了法律和數學相關的東西。我的合伙人一位叫林海，是北服第一個進入紐約帕森斯設計學院拿碩士學位的中國人，他的畢業作品就和Lady Gaga合作，所以我們兩個決定做服裝。而我自己比較喜歡做運動，在服裝這個門類裡面，運動可以把我們所有的愛好都結合進去，所以我們叫做運動穿著實驗場。我們經常除了做服裝以外也會做一些藝術裝置做影像，而且沒有任何的第三方服務商，所有東西都是自己做的。

實踐道路上遇到過哪些坑？

我覺得最大的問題是團隊。有一些員工是公司剛剛成立的時候招來的，那時候公司招人困難，他也幹了很久（但不適合），也一直沒有下定決心要去替換，這裡可能有一些容忍度的問題。

最近我們也是一直在砍人，招新的人，在規範每個流程。我們現在效率特別高，一共30個人，15個樣衣間，15個所謂的business部門。很多人不太相信我們只有這麼多人，因為我們可以完成很多拍攝，天貓運營也是自己負責。我覺得效率是最重要的。因為第一批的人肯定是將來要帶團隊的，是將，對於創業公司來講將是特別重要的。

創業很累，自己身體好是最重要的，所以要保持運動。做品牌做零售是不一樣的事情，品牌你很難用邏輯分析今天上的單品能賣多好，一半是感覺，有可能一半是來自天生的基因。這部分可能在你很疲勞的時候，直覺力判斷力會下降。這個是我自己一直的理論，我覺得開心放鬆，然後在另外一個環境裡面，可能得到的直覺的判斷力是最強的。

怎麼決定產品的質量水平？成本核算以後如何定價？

我特別注重商品（企劃）這件事，相比國外的牌子，這部分在中國做得是非常差。我們是單品牌，我們想做的是，要跟世界上的所有運動品牌都長得不一樣。我們現在在全國做渠道，第一個首要的原則，考慮的是我這一條線的產品在設計上能夠滿足我們的心態。昨天開產品會，有人是感覺不到這20件裡面少了一件，但是我們公司三個合伙人就可以看出，我就覺得今天缺了什麼。這個東西是天分，沒辦法解釋。

我們的銷量非常好。在天貓旗艦店，夏天的客單價是600元，冬天1500，從來不打折，今年是唯一一個半年一次的618，基本上沒有太大的庫存。在這個基礎上，每個單品的點擊率，提前銷售15天，是不是應季，這個東西應該多維度去看。這就是為什麼品牌要至少做三季以上，因為很多時候你前面數據的分析不一定準確，因為你可能在應季的時候推了這個產品，或者不是在潮流當中，但是它返新了以後又會變爆款。

所以很多東西綜合考慮的時候，我會定形象款的比例、基本款的比例，我對這個行業太熟，包括運動面料研發什麼的，因為我們都用最高品質的東西。我基本上能夠知道我的單品，比如緊身褲、運動內衣大概在什麼價位的成本，然後我去看消費者那一端，覺得他的單品消費習慣能達到多高。比如說直男，他買男士的運動短袖，他就是覺得分不出好看不好看，那你就沒有必要在短袖這個品類上要做八百到九百塊錢的單品，你又不打折，必然賣不出去。所以我們是有綜合的，我、一個市場部門的人、一個設計師、運營總監四個人一起去決定。

這個小而美的生意多久能實現？ 能不能以一個獨立的品牌成長？

我不想成為誰，我只做我自己。我相信大部分公司的實體產業是不需要融資的，可能給基金做LP就可以了。既然不需要融資就能賺錢，而又要融資，就說明你的野心是大的。如果你野心不大的話，就講我要做小而美的事情，我今天完全可以養活我所有的人，而且活得很好。

大家都想做運動？就是這個市場很大，在服裝的領域裡面很大。我相信是比一般的時裝品牌至少要稍微高一些的。

什麼叫小而美？我是一個特別有批判性的人，我覺得任何一個語句都有自己的定義，它不是客觀的。耐克是我一個很尊敬的公司，很有研發能力。它做了60幾年了，依然引領潮流。但我相信今天耐克的CEO到中國來，他也不會承認自己是個大眾品牌，他還會說是自己是小而美，他很獨特他與眾不同。那回過來講，為什麼要說小而美的定義，就是說，我相信做品牌要做自己最喜歡的東西，如果很違背自己的喜好去做的品牌，你永遠沒辦法打動人，這是我的一個觀點。

第二個，是我覺得不管你的品牌在商業收益上有多成功，你永遠要找你的品牌調性部門去把它消化掉。你的差異化得一直保持，翻譯成商業世界的話來講，就是你的溢價權在哪裡。

做品牌跟做平台完全不一樣，做平台是像攤大餅一樣，你是越攤越大，只有把大的吃小的，吃下來你的邊際效益才會越來越高。但是做品牌不是的，做品牌就像一個釘子，就是這塊大餅下面的釘子，你先要釘入這個市場，也就是說你的差異化要先吸引這個市場的那一撥人群，先有客戶，然後你再在這個洞裡面越挖越深。

成功的經驗都是不可複製的，但是失敗的經驗大多雷同。我只能這樣說，做好每天的事情就可以了，如果太想結果的話是沒有用的。

我覺得中國人從小有一個很不好的習慣，是邏輯思維訓練太多，但是對直覺、對情趣、對品牌塑造能力的教育非常非常的缺失，今天有一個APP看著還不錯，我融到錢，就有一百個APP去做，但是沒有人選擇去做一個品牌。為什麼？品牌背後要求的供給能力、審美教育的部分太多了，它不是用邏輯能解決的。反而這個部分我覺得是將來最有機會的，越難做的事情越有機會，因為我們都喜歡做壟斷的事情。我覺得是這樣子的。

氧氣創始人 徐小妮

為什麼做氧氣？

我和我的團隊在之前並沒有做過衣服，大家都是互聯網行業的。為什麼我們後來做了內衣，因為我想讓用戶和一個品牌產生信任感，而內衣的信任感更為親密。我剛剛回國的時候去店裡買內衣，體驗並不好。一進去，大媽為了要賣東西，就會先目測你的size，如果太大她也是很鄙視的口吻，太小她也是。因為大家原來都不懂，媽媽其實很多也不懂，不懂就變成了店員的優勢。店員會過分利用這個優勢，你要是說這個我穿著好像不是很合適，她就硬是要進試衣間幫你穿，直到你認為這件內衣是合適的。

所以我後來遇到中國90%的女生一進門就說自己是75B，但是實際上只有一半左右的人是這樣。我認為當大家對這個品類太沒有概念的時候，你買一件內衣就純粹像買牙膏，或者是買一個開瓶器，完全把它當成標品去買。

我覺得女性買東西，一方面是因為實際需求，另一方面是精神層面。這個品牌要懂她，要懂她情感上的訴求，甚至要讓她變美變自信等等。但是現在市面上的內衣品牌大多沒有做到這一點。我們做這件事就是想把內衣通過內容，通過生活化的內容表達關心。第一次發育要穿什麼？約會要穿什麼？旅行要穿什麼？我們想讓女孩子重視這件事，所以選擇了「電商+內容」作為切入點。一開始是 APP 形式，今年 3 月在天貓開了店。

怎麼想到用買手的模式做內衣？

創業半年的時候，我們的模式不被一些投資方認可。但是我們完全是從客戶需求出發的，好看對於年輕女孩子來說非常重要。曾經聚攏型、調整型的內衣，讓大家都嘗到了甜頭。但在目前中國的內衣工廠，僅調整型內衣存貨就達到幾千萬件，同質化嚴重，非常可怕。產品同質化一旦很嚴重了，就是你的店鋪不管怎麼布置，對年輕人就是沒有吸引力。所以氧氣的策略是把國外風格迥異的產品吸收進來，打開一個新的內衣世界。其實為了這樣做我們也付出了很大的代價，因為這不符合零售規律，也不是非常大眾化。

現在的內衣有傳統行業的四大品牌，怎樣打破這個局面？

這個問題太大了。現在看起來，內衣的供應鏈跟服裝的供應鏈是完全不一樣的，我嘗試用一些服裝行業的技術工人，都不行，因為輔料什麼的，流程完全不一樣。所以我覺得這是好事也是壞事，好事是，如果同樣有一些小的創業公司，或者是設計師，一拍腦袋說我做一個內衣品牌，估計他也不會有什麼優勢，就是我們也不用怕他；但是不好的是，我們自己要發展到非常大，也會有一定的瓶頸，有很多的挑戰和困難，是非常實際的供應鏈上的困難，這個是我現在想辦法通過一些合作去改善的。

衣二三聯合創始人 王琛

為什麼加入衣二三？

創業其實是一個反常規、逆人性的一件事情，因為創業真的是太苦了。我加入衣二三是因為我原來是衣二三的投資人，一個月之後我就把自己投掉了，這是對我來講非常大的決定。

我覺得選擇方向這件事，在選擇前你需要非常的糾結，需要想很多東西。我們之所以想做這件事，是因為看到了太多女生，她們的衣櫥百分之七八十的衣服是不怎麼穿的，有一半是吊牌都沒有摘的。美國的數據，一個女生平均每年要買64件衣服，那她差不多得扔6次的衣服，這是一個非常大的痛點。閑魚每天有三千萬的衣服在被出售，但是交易效率很低。所以我們想怎麼樣能夠通過一個方式把這效率提高，怎麼樣能夠用更少的價錢，讓女生可以穿上更多的衣服。所以我們就想到要做一個全國乃至全世界最大的共享衣櫥，這個衣櫥能夠讓衣服每天都被利用，讓衣服最高效的被更多人穿到，而不是躺在你家的衣櫃裡面，這是我們做這件事情的初心。

從租到賣，戰略出發點是什麼？

這是我們一個重要的戰略決策。這件事其實當時受到了很多的挑戰，內部反對的聲音很多，我們是做租衣服的公司，為什麼要賣？如果要賣是不是和我們的初衷相悖？我們成長這麼快，本來還缺衣服，為什麼還要把衣服賣出去？

首先租跟賣相比，賣的商業模式更好。因為賣現金流快，毛利高，而租是相對迴流時間長。如果能賣，永遠是賣，賣車比租車賺錢，賣是更好的商業模式。但是很多人就會質疑：租到買的需求是不成立的。全世界任何一個行業，不存在以租代售的模式，不會租著租著就買，因為往往你租的原因是不想買。租車的原因是不想買，因為你覺得租比買划算，你才會願意去租。所以其實從租到買這件事，從理性上來講是不成立的。

但是為什麼我們堅信這件事是合理的？原因是人有衝動。有這麼一個原因，當一個女生租到一件衣服的時候，或她買的一瞬間，其實都是不理性的。我們也是把握住用戶這個心理，希望通過以租這樣一個低門檻的方式把用戶圈進來，這樣每個月在我們平台上平均能夠租12件，每年穿到140件衣服，那衝動的一般會買十幾件。我們是把握女生衝動的心理。

這件事情其實現在回頭看是非常重要的一個戰略決定。當你每做一個嘗試的時候，團隊中都會有很多的聲音是反對你的。但是競爭者都在循序漸進，墨守陳規，只有你突然之間打破常規，去做不一樣的事。風險跟回報是成正比的，大家都賣衣服的時候，第一個跳出來說租衣服。所有人覺得我們傻，有可能到最後真的是傻，但是一旦如果我們做成這件事情，就是一個壁壘。

三五年後，穿衣租賃會發展到什麼程度？

每個人都在問我們這個問題。整個中國的女裝規模大概是一萬億，我們首先做的是一二線城市25到35歲的白領，大概三千萬人。我的個人想法是，三年到五年之內，在一二線城市佔到10%，就是三百萬的會員。

至於說到和美國Rent The Runway模式的對比，它們從2009年成立到現在做了八年，但是它其實是不一樣的公司，並沒有像uber等這樣變成大公司，這裡面的根本區別，我舉兩個例子。中國的電商為什麼比美國的電商做的好？中國的外賣市場是美國外賣市場的30到50倍？

核心的差異就是兩點，第一個是人力成本，第二個城市密度，這兩者決定了這兩個行業的發展。因為電商在美國的基礎設施非常貴，人力成本也非常貴，導致配送的成本高。因為零售本質上是比商品流通環節的成本，到底是大家一起開車到一個地方shoppingmall的零售效率高，還是你讓人配送上門效率高，本質上是這個事情。

但是在中國，一個城市中存在貧富差距，導致配送這個事情，無論在電商還是外賣上變成了合理。在美國這個是不成立的，因為流通成本太高了。同理我們這個模式中，租賃的流通有兩點，一個是快遞，第二個是清洗，而清洗成本當中有一半是人力，所以我的成本當中有百分之七八十是人力成本。這個成本中國和美國的差異是一比六，中國的快遞成本是美國快遞成本的六分之一到七分之一，時效是美國的兩倍以上。所以從成本角度上來講，中國做這件事情的合理性是比美國做這件事情的合理性要高的。

緹蘇創始人 施傑

為什麼做緹蘇？

我原來跟服裝業一點關係都沒有，之前在互聯網公司，2010年開始進入到服裝這個行業。因為當時我的朋友都是淘寶上的賣家，我想進入的時候，選擇了女裝。女人特別喜歡新鮮的東西，而品牌是會老化的，新的東西在不停地冒出來。女裝是非標的、個性化的東西，那就意味著我作為小白，如果學費交差不多了，可能我還是會有機會的，所以當時就選了這個品類進入。

再後來，我們發現電商行業因社交網路和內容產生了巨大變化，我們選擇轉型到網紅電商，定位為融合意見領袖、內容、零售的內容電商和MCN公司。很多人一提到網紅想到的是免費流量，其實流量只是網紅模式優勢的結果之一，本質上是網紅品牌實現了零售企業的組織變革，變成了互聯網基因的零售企業。

如何定義爆款？

最開始的時候，我們跟一般的淘寶品牌一樣，該怎麼弄就怎麼弄。後來對這個行業重新思考，重新梳理。當時在想，因為本質上是零售業，淘寶上面開淘寶店，本質是做零售，女裝零售到底怎麼樣做才能最高效，後來想核心的兩個資源是有限的：不管是線下還是線上，每天進到店裡的人是有限的；第二是他們進來之後，我們提供給他們的SKU是有限的。

在兩個有限的資源的情況下，就算公司再大，每個產品特定的機會還是有限的，那怎麼讓變現效率最高，產出率最高？其實就是所謂的爆款，當時淘寶每個人都知道要推爆款，問題就變成，什麼是爆款？可能所有的賣家都曾經想過這個問題，淘寶裡面搜索一下，搜出來銷量排序，前三頁賣的最多的是爆款，大家都是這麼做的。

但是其實這個邏輯不成立，因為賣得多，可能是不懂行的人砸了很多錢，比如砸了一千萬賣了五萬件，跟花了兩百塊錢賣了五千件相比，其實後者的那五千件才是爆款。按銷量去看的時候，沒辦法判斷爆款，因為真正的爆款是變現效率最高的。找到這個定義之後，去落到業務層面上，當時建了數據模型去定義什麼是爆款。

接著以數據的方式進一步去做。拿兩個結果對比來說，我剛開始做女裝的時候，前面一個做壞了，後來就花了一年的時間，2011年底10萬塊錢做了一個新店，就一年的時間做到淘寶前十。當時每天賣七八十萬，比韓都衣舍還高，沒有拿風投，沒有任何貸款，只用10萬塊錢。

淘寶上女裝賣家至少有一百多萬，事實上我們在做第二個店的時候，團隊人比原來少了，應該說團隊比原來更弱了，錢也比原來少了，那為什麼一年的時間能從零變成一百萬家的前十位呢？原因就是用一套模型去定義，什麼是最好的款，或者是變現效率最好的款。

就相當於你用上帝的視角在做事情，整個互聯網上款式的圖片有十萬個，其他人都是懵逼的狀態，可能用銷量排名來做優勢。但是我們就知道每個月最牛逼的10個款分別是哪個款，所以每個款的變現效率很高，整個店鋪的動銷和收藏率也非常高。

當時一般比較好的店鋪大概收藏率正常是5%-6%，我們店鋪是15%，是三倍，就是平均進來一百個人大概有15個人收藏我們的店鋪。轉化平銷率也是，當時做那個店根本就不用考慮庫存，比如這個秋季如果有庫存，衝擊的時候不用打折，因為那個圖片的變現效率太高了，用戶看到它的時候印象太強了。

從最初創業走到今天，是否存在某個方法論？

一個後來形成的經驗，就是說凡是糾結的就一定是有問題的。對還是不對？就是如果沒想明白，就不用去想了，一定是不對的。

第二個，是在我們團隊和企業發展過程中，任何一件事情如果超過三個月沒有解決，就一定要停下來。如果三個月沒解決，基本上也解決不了。要麼這個核心的人不對，要麼這個核心的方法不對，不管怎麼樣你只要再延續下去，一定是浪費時間。到三個月沒解決，重新清零，重新思考，換種方式或者方法。

第三點，就是不考慮任何傳統的做法。不管別人怎麼做，權威怎麼樣，完全不考慮，就是底層完全清零。最核心的是，要當一個局外人去看待所有事情。

D2C創始人 施力為什麼做D2C？

我當時做D2C原因非常簡單，因為自己老到一個地方買東西，不想要太多的選擇，希望別人幫我選好我去買就可以了。所以逛了很多買手店，國內國外的，之後覺得為什麼沒有一個讓我買的很輕鬆的，不光是環境輕鬆，還有價格輕鬆的地方，因為沒看到，就想自己做一個。

那時候對行業也是一無所知，找到設計師協會，跟這些前輩們合作。但是後來發現前輩們做的東西，時尚行業不認可，我自己也不認可，覺得商標遮掉了沒有任何差別。甚至有所謂的很牛的設計師，直接到外面把庫存弄來讓我賣，我們很傷心，雖然也賺錢，每天有六七十萬的營業額，但是覺得這個事情不是我想要做的，就關了。

後來跟這部分設計師完全不合作了，他們其實是一個小圈子，設計的產品不是年輕消費者所追捧的。我看到有很多人追捧國外牌子，就到國外去，法國義大利，去買、去分析，其他買手店在中國有哪些品牌，我們把能買的把它買來，然後請了義大利的建築師在杭州選了一個空間，做得特別概念，因為概念，要有探索的感覺，所以地是高低不平的。導致人家來我的店裡逛，穿著高跟鞋然後摔倒了，我還賠了六萬塊錢。

開業當天特別好，賣了一百多萬，我覺得這個事情終於靠譜了，覺得特別牛。這個市場才那麼幾家店，我們有很大的空間做。結果第二天營業額急轉直下，後面幾乎沒什麼生意，淪為當地一些電視台的借衣服場所，給人家租衣服。分析了一下，這個事情是偽命題，如果說這個事情做成，之前的做的早做成了，人家一百多年的公司，資源和錢比我們都多多了。大家都用代購，代購的價格很便宜，而國外的這些殿堂級的品牌都屬於標品，跟我們不在一艘船上，他們不會為中國的市場彎腰。

最後我們選擇跟一些中國的新銳設計師合作。他們那個時候跟我們一樣，一無所有，也沒有成名。我們合作的很多設計師是非常不成熟的，換句話說，這些設計師，把他們扔到自然生長環境當中，可能就很難發展。

我們做獨立APP，沒有選擇京東、天貓，我們試過，發現這些渠道跟我們不匹配。我們也沒有在微博這些社交媒體上面獲取流量，我們更多的是做營銷。爆款，是這幾年唯一讓我興奮的事情。這幾年，我們製造了特別多不屬於淘寶搜索規則下面的所謂的爆款，風靡在時尚圈的大街小巷，在杭州、北京、上海等等地方，總有人穿著我們在賣的「爆款」。很慶幸我們沒有錯過這些爆款，並跟這些設計師一起去把事情做成。

打造一款產品時如何定價？

有一點我想先吐槽一下，我特別不屑那些看著渠道定價的人，在別家打十倍二十倍，今天在天貓上面打2.5倍到7倍，同樣的產品定價不一樣。我們做零售其實成本上面的差距並不是那麼大，所以這個過程當中，我們一直在引導設計師合理定價。

有些中國設計師會認為定價不能定低，因為價格高低象徵品牌的地位，所以有些品牌可能就真的是脫離實際，高了很多。就像剛剛說的，經過三季或者兩季，市場檢驗之後就會開始回歸理性。

我定價從來不看產品本身的成本，因為沒法降低品質去壓縮成本，我們只能提升效率。或者你加大採購規模，或者說提升某種工藝，但是質量上面是沒有任何變化的。比如我們去年做一款光纖發光的衣服，那個衣服到中國現在研發不出來，很多人仿，仿出來的也很貴，我們義大利的面料買回來，一米差不多是九百塊錢，但我這一款衣服只賣到一千多，非常良心價，也賣了將近有三千件。但是同樣的羽絨服，我們單款羽絨服可以賣過億，體量不算大，但是毛利可以說非常高，一款羽絨服我至少有兩千多塊錢的利潤。所以我們還是根據用戶的感受定價，沒有特別按照像特定的公司去套，特別是到了一定價格以上的時候，真的不一定是模板能夠解釋的。

首熙國際創始人 宋平

我最早在江蘇的一個小城市鹽城開始創業，那時候我跟大家不一樣，大家是畢業開始創業，我是生完孩子開始做，特別對兒童這一塊感興趣。

當時在江蘇鹽城做得最好的兒童品牌是 70 萬份額，我花了三年時間，把當時兩個童裝品牌做到三千萬，那一年在鹽城整個服裝行業沒有哪個品牌超過八百萬。這個過程中我一直是升級打怪的心態，後來拿到了整個江蘇兒童品牌直營。

2008 年在南京，我說要把份額做到一個億（當時整個市區是兩百萬），沒人相信這件事兒。後來我們花了三年時間，直到現在份額是 1.36 億。能否在產品上做到獨特和唯一，其實是特別重要的。而在互聯網時代，我們的員工和消費者能否成為產品的設計者，消費者甚至銷售人員？是我們在思考的。

對現有的模式、市場以及用戶方面的思考

下一個十年，在兒童這個行業上面，我們孵化一個怎樣的好品牌？它應該同時具備三個原則，第一原則、唯一原則和獨特原則。我一直在考慮，從商業模式上面，現在互聯網已經發展這麼快了，而傳統行業並沒有出來顛覆自己。存量超過十億的服裝企業，不敢去做線上線下的打通，包括我們現在合作的巴拉巴拉，已經有了百億的份額，但它線上是線上，線下是歸線下的。

在思考新的商業模式的時候，線上和線下必須是一體的；在店鋪開設方面，還要考慮到新零售的體驗性和功能性；擺脫傳統的成本模式，讓員工、消費者成為我們三位一體的業務部，即讓產品的設計者也是消費者，更是銷售人員。我一直在這個商業模式上面去思考。

怎麼拓展新市場？

你要想佔領一個城市，你就要去研究這個城市，它的核心渠道、人群、品牌的影響力等。我們講一個案例，2008年去南京的時候，互聯網影響並不是特別大，像夫子廟這個位置絕對是屬於一個品牌戰略制高點，你必須得開店。商場也是這樣，新街口的商圈肯定是要佔領。

我過去的時候，最重要的一次戰役就是要開大店。當時是在江寧開了第二個大規模的店，我拿了六百平方的鋪子，當時應該說是所有的行業不敢拿，他們的平均面積都在一百到兩百平方。我們把房租談到最佳的位置，中間的細節當然是比較多的。

這個店搞定以後，我就向南京市的行業里，把所有我能想到的甲方，我以後想要進的這些渠道，以及重要的客戶都邀請到位，做了一場發布會。這是四年前，當時我們說這是要做全國第一的店，在前年就已經實現了兩千多萬的單店銷售額，並且是盈利的。

對於品牌推廣來說，不要開一些無效的店鋪，要開就卯足了一個勁，你要什麼，那個才是值得價值的投入。你開很多小又虧的，人員消耗也大，員工沒有辦法集中火力到一個地方去打，所以我覺得在一個城市裡面，首先是佔領制高點，第二個是通過這個制高點，來輻射你真正想要人群，然後在品牌上面不斷做一些推廣。

主辦方

發現創投（DIG）成立於 2016 年 3 月，是一家創新型天使投資機構，專註於種子和天使階段的投資，主要領域包括：科技創新、消費升級、產業升級。投資了生命匯、一空網、蛟視科技、GI、Pidan、超能小黑，Bee+等。

上海美特斯邦威服飾股份有限公司（002269）始創於 1995 年，從 2013 年啟動創新轉型。目前公司旗下擁有「 Metersbonwe 」和「 ME&CITY 」兩大時尚休閑品牌；「米喜迪」和「 MooMoo 」兩大童裝品牌，慢生活體驗品牌「褀」以及獨立電子商務平台「邦購網」。截止至 2016 年底，已經在全國設有專賣店 3900 余家。

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