如何高效復盤？你需要這4步5法！

導讀：作為谷歌、華為、阿里巴巴都在使用的方法，「復盤」已成為眾多公司常用的團隊學習方法。那麼，如何實現高效復盤？

閱讀本文，跟隨組織學習專家邱昭良博士沿著復盤的基本步驟出發，學習採用科學的方法組織復盤，充分開發團隊潛能。

作為一種結構化的學習方法，復盤的操作過程看起來比較簡單，但它為不同的操作者帶來的價值卻千差萬別。

總結美軍、英國石油公司、聯想、谷歌等組織的實踐經驗，復盤的操作步驟可分為四步：回顧目標—評估結果—分析原因—總結經驗。

為實現高效復盤，必須從復盤的基本步驟出發，緊扣它的邏輯主線，將每一步都做到位；同時，採用科學的方法組織復盤，充分開發團隊潛能。

01 回顧目標：明確評估基準

目標是評估的基準，也是復盤的起點。在回顧目標時，要防止闖入三個誤區。

誤區一：沒有目標或目標不清

倘若行動前沒有目標，復盤無異於「無源之水，無本之木」。而當目標表述模糊、彈性很大時，也將無法精準地評價實際結果。因此，如果事前沒有制定目標，復盤時就要回想當時的狀況，儘可能客觀地提煉出目標。如果目標確實很難界定，那麼至少要確定一些關鍵成果或者里程碑式的標誌。

在實際操作中，我們可以參考SMART原則，確保目標明確具體（Specific）、可衡量（Measurable）、有挑戰性但可實現（Achievable）、具有相關性（Related）、有時限（Time）。

誤區二：目標缺乏共識或分解

有時候，我們雖然制定了目標，但是團隊成員對目標的理解卻不盡相同。這不僅不利於大家的相互配合，也會使參與者對同一件事、同一個行動的理解和評價不一致，從而產生分歧、矛盾或衝突。對此，建議團隊成員事前進行充分研討，就目標達成一致，並明確展示出來。

此外，對於一些複雜的任務或項目，不僅要制定大目標，還要將目標進一步分解，或劃分階段性目標。

誤區三：目標與行動計劃脫節

在復盤實踐中，我發現，如果行動前有清晰的規劃，將有助於更好地實現目標；同時，也有助於理清復盤的主線，找到成功或失敗的根本原因。否則，大家會提出很多不可驗證、甚至有其他副作用的「馬後炮」，也無法以計劃為準繩來衡量實際執行過程中的不足。

因此，建議團隊在行動前就針對實現目標的策略、行動計劃進行周密安排，制定可執行的計劃，並以此為準繩來進行差異分析。

02 評估結果：找出亮點與不足

復盤的第二步是基於預期目標，回顧工作過程，評估實際結果。常見誤區有五處。

誤區一：「報喜不報憂」

很多人在復盤時，只說成績，不談缺點，使復盤失去了改進和提升的意義。造成這種現象的原因是多方面的，比如把復盤與績效考核掛鉤，影響個人利益；把復盤會開成「批鬥會」，「找後賬」；一些組織中存在人們害怕犯錯、不能相互指出不足的氛圍等等。

對此，我們必須明確復盤的目的是學習，大家以開放的心態，坦誠表達，尤其是領導者，要主動反思自我，不遮掩、不護短，為大家樹立榜樣。

誤區二：「盲人摸象」

在遇到一些複雜的項目或事件時，通常需要團隊或跨部門的協作與配合。而當每個人都從自己的視角看待問題時，往往只能看到事件的「碎片」，導致類似「盲人摸象」的狀況。

為此，復盤時，要確保主要利益相關者都到場，大家充分溝通，並使用「思考的羅盤」「因果迴路圖」等系統思考工具，讓大家看到全貌、完整的動態以及驅動這些變化背後的關鍵因素。

誤區三：「羅生門」

「羅生門」指的是由於每個人的價值觀、訴求、標準或經驗等方面的差異，對同一件事會形成不同的理解，導致無法達成共識。

對此，需要各方坦誠、深入地溝通，必要時可藉助人證、物證或其他輔助工具（如沙盤）來進行「實景重現」。同時，鼓勵換位思考，讓大家跳出本位，多站在他人的立場上考慮問題。

誤區四：「流水賬」

復盤時，有人喜歡羅列大量工作細節，或就一些技術性問題展開討論，導致會議冗長、繁瑣，與會者既看不到全局，也無法把握關鍵。

明智的做法是：要麼簡單回顧整個過程，只列出一些關鍵事件或里程碑；要麼基於預期目標，對實際績效表現進行評估，找出達到或超出預期目標的「亮點」和未達預期的「不足之處」。

誤區五：「跳躍」

由於復盤的邏輯自然而流暢，許多人在回顧過程或評估結果後，馬上就「跳」到了結論，認為「要是那樣就好了」。事實上，這些結論未經審慎分析和充分討論，很有可能站不住腳。也就是說，如果你真的「那樣」做了，可能會導致其他意想不到的後果。我將這種現象稱為「跳躍」。

為了保證大家能夠從復盤中有所收穫，必須堅持復盤的邏輯順序和步驟，切忌隨意下結論。

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03 分析原因：深剖關鍵因子

分析原因是復盤最主要的環節之一，直接影響到我們能從復盤中學到什麼、學到多少。這一階段主要存在六大誤區。

誤區一：流於表面，淺嘗輒止

許多問題的成因很複雜，受到多方面因素的影響，而且各因素之間相互干擾。然而，很多人在復盤時，總是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，對問題缺乏深入挖掘，找不到根本原因。

對此，建議運用系統思考工具，找到關鍵影響因素及其相互之間的關係；同時，使用「what...if...」工具，推演各種可能性。

誤區二：歸罪於外，推脫責任

在一些復盤中，許多人將問題歸咎於外部因素，對自身責任卻避而不談或設法推脫。這種封閉、防衛的心態，使復盤失去了真實性和公正性。

為了避免發生這種現象，建議領導者帶頭反思，以影響他人；同時，以理性的態度看待覆盤，多從自身查找原因；此外，還需明確各自責任，以學習為導向，切記「對事不對人」。

誤區三：陷入爭吵，引發衝突

當某些問題是由多種因素引發，而不能歸咎於某個人的失誤時，責任的界定顯得尤為重要，否則很容易引發爭吵或衝突。這既需要真實、全面的信息，又考驗個人的坦誠和集體的智慧。

為此，首先要認識到，存在不同的意見或看法是正常的，有時適度的衝突或爭吵也是相互學習的重要途徑；其次，要營造適宜的氛圍，讓大家敢於自我反思；再次，要促動建設性對話，避免發生情緒化的惡性衝突。一旦產生衝突，可通過暫停、引導，讓雙方探詢與反思；或者選擇雙方認可的觀察者、控制人，進行調解或仲裁。

誤區四：面面俱到，拖沓冗長

有時候，復盤中暴露的問題很多，領導會揪住每個問題進行分析，沒有重點。最終，會議不僅變得冗長，令大家感覺沉重甚至痛苦，還讓後續的跟進與落實變得複雜無比，難以掌控。

對此，建議抓住主要矛盾，圍繞核心問題和關鍵挑戰進行深入分析，努力使其產生實效。

誤區五：陷入線性思考

在實際操作中，人們常用頭腦風暴、魚刺圖、親和圖等方法分析原因，這些方法遵循著「原因導致結果」的邏輯，採用的是人們很容易接受的線性思考方式。但是，在實際工作中，有些複雜問題往往有很多原因和結果，而且並不遵循簡單的「因果律」，還有可能在因果之間存在著很多複雜的互動。比如，某些原因造成了某些結果，這些結果反過來又影響到問題的成因。

因此，我們不僅要把因與果都羅列出來，還要利用系統思考方法和工具，分析因果之間的互動。

誤區六：只重改進，忽視鞏固

基於多年經驗，我認為，復盤的核心價值包括兩方面：改正錯誤、鞏固成功。很多人都能較好地做到前者，即通過復盤找出差距與不足，制訂出「銷項清單」，實現快速改進。然而，如果只盯著錯誤或不足看，就有失偏頗了。事實上，通過復盤，找出真正奏效的關鍵因素或者值得堅持的做法，也是相當重要的。只有這樣，才能一步一個腳印，夯實成功的基礎。

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04 總結經驗：著眼未來提升

總結經驗是復盤的最後一步，如果說前面三步是耕耘、播種、澆灌的話，這一步就是收割。常見的誤區有四個。

誤區一：快速得出結論

在復盤中，許多人容易快速下結論。例如，只是在某一次總結出了一個偶然性的因果關係，卻誤以為發現了規律。對此，提醒大家認真思考：得出的結論是個案還是規律？它是否適用於其他情境？

誤區二：超出可控範圍

在總結經驗時，一些人會把「矛頭」指向上級，指向外部，提出一些不切實際的期望，例如「下次，要是能如何如何就好了」。實際上，這是一種典型的受害者心態在作祟。建議大家關注自己能控制的事情，努力將其做到極致，而不是寄希望於不可把控的外部力量。

誤區三：沒有後續行動

復盤的目的不在於獲得一些經驗或教訓，而是要落腳到未來，促使行動改進。對此，建議制訂清晰的後續計劃，包括開始做什麼、繼續做什麼、停止做什麼；同時，注意區分輕重緩急，明確資源匹配與人員分工，把後續改進計劃落到實處。

誤區四：止於就事論事

實際復盤時，很多人只滿足於「就事論事」，探討一些具體的事項，而不去深入挖掘事件背後的規律，或者探究其更深層的意義。

對此，可以通過提問，引導大家思考：在這些事項背後，隱藏著哪些值得改進的規則或政策？本次復盤與其他類似項目，有哪些共性的根因？我們是否又犯了之前犯過的錯誤？對於這些共性的問題和重複的錯誤，我們應該怎麼辦？

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05 釋放團隊力量 科學組織復盤

以團隊為單位組織復盤，不僅學習的速度遠快於個人，而且有助於取長補短、相互激蕩。但是，在實際操作中，每個人對復盤的參與程度不同，能否真正發揮團隊的力量，將在很大程度上影響復盤的效果。

為此，必須做到以下五點。

1. 精心設計團隊復盤

復盤的常見形態包括個人復盤、團隊復盤會議、項目復盤以及戰略復盤。雖然每類復盤的「底層邏輯」是相同的，但因涉及的主題範圍、人群有很大差異，具體的「操作手法」也不盡相同。

因此，復盤的組織者必須承擔起設計師的職責，根據不同的主題、涉及的部門或人員等因素，靈活設計復盤的形式，包括參加人、時間、會議組織方式、研討方法與工具等。

2. 提前做好準備工作

「凡事預則立，不預則廢」，在復盤會議開始之前，要做好所有準備工作，包括時間、地點的選擇，設備與設施、數據與資料的準備，人員的協調與預熱等。否則，很容易出現「該到的人沒到」、缺乏相關資料、設備故障等問題。

3. 鼓勵全員積极參与

在團隊復盤會議中，每個人的參與程度不同，受到很多複雜而微妙的因素影響。主要癥狀包括：完全不參與；揣摩上級意圖，不表達自己的看法；少數成員過於活躍，幾乎主導了整個會議；相互指責，難以達成共識；「老打岔」，使討論過程一再中斷。對此，必須善加引導，讓每個人都有效地參與進來。

4. 充分發揮引導作用

團隊復盤會議，本質上是一個結構化的團隊學習過程，需要有效的引導。引導者必須保持中立，要關注團隊互動的過程，通過提問、總結、調解等干預手段，確保會議按既定議程進行，並達到預期效果。同時，引導者還要運用恰當的復盤形式和干預措施，營造適宜反思、學習、交流的氛圍，確保參與者相互信任、開誠布公、實事求是、有效參與，並鼓勵自我反思、深入探詢。

5. 及時推進後續計劃

為了使復盤落到實處，在會議結束後，要及時予以跟進，推動復盤後續改進計劃的實施，充分發揮復盤的影響，提供必要的支持，並評估復盤的效果，實現持續改善。

關於作者：邱昭良，管理學博士，高級經濟師，學習型組織研修中心、中國學習型組織網創始人，組織學習踐行者，著有《復盤+：把經驗轉化為能力》。

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