中國最另類上市公司：創始人失蹤、員工不打卡，卻每年營收翻番！

最新 06-06

創始人玩失蹤、領導不管事、員工不打卡、自己定工資，這家公司不但沒有倒閉，而且連續5年營收翻一番！它是怎麼做到的！

這家公司的創始人卻低調得過分，三個創始人里除了負責招聘的那個會偶爾出現在校招上，另外兩個創始人十多年來一直「與世隔絕」，就連萬能的度娘都要認輸。

公司近2000名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位隨便換。

更神奇的是，每個員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。

2016年1-6月，這家公司凈利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的凈利潤業績！

這家神秘的中國公司叫視源股份，於2017年1月19日上市！

創始人是「擺設」，一切由員工說了算

三位創始人在創業之初，就達成了三個共識：

第一，董事長和總裁的職位寧願空著；

每個人的權利都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時候會聽不到真正的聲音。

所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務，各司其職，這樣企業運營就多一層監控的可能性。

第二，創始人股份比例應該持續的下降；

天下總有能力比自己強的人，他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對人才最好的激勵。

如果一個公司做不大，它就算是100%屬於創始人又怎麼樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創造的價值會更大，創始人即使當個「擺設」，也能躺著賺錢，何樂而不為呢！

第三，選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化。

視源從成立之初默默無名的部件供應商，到如今營收60億，做到上市！

在它高速發展的背後，離不開這套不同尋常的管理方法。

人們同時也好奇，當初的創始人是怎麼想到這套與眾不同的管理方法的？

然而視源的創始人實在太低調了，筆者僅能從創始人之一的孫永輝在某次校招上發表的談話中窺得一二。

絕對放權

工資怎麼發，員工自己定

決定企業發展未來的因素，除了布局的戰略目光，也少不了這家企業的文化特性。喊著要「民主開放」的企業一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業都不敢做的事：工資怎麼發，交給員工自己決定。

視源的工資每月調整一次，一到月底，各個部門就專門抽出兩小時時間，組織一個工資評審會，把當月每個人的貢獻和問題全都羅列出來，大家彼此投票，決定每個人的工資該漲還是該降、獎金該如何劃分。

舉個例子來說，部門拿下一個項目，整體有20萬的獎金，主管只會給他們一個總額，至於每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。

在這其中，HR部門只負責把控兩個環節：一個各個部門之間的平衡度，不能讓不同部門之間差距過於巨大；二是部門內部之間的操作是否符合規則。

「放任」員工

讓他們自己做主

這家公司膽子奇大，員工們上班都不用打卡，完全不怕偷懶耍滑的不良分子趁機摸魚。

這還只是基本待遇，更過分的是：他們連崗位都是允許隨時換的！

在一次分享會上，視源股份的創始人曾講過公司內部的一個故事：

「有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟體，她喜歡的其實是畫畫。我們就讓她自己想，跟軟體部門的主管說不做了，或者再想自己能幹什麼。後來她成為了視源工業設計團隊的創始人。她離開軟體部門後，把視源各種PPT和視頻都弄得比以前漂亮，企業VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源於她的內心動力。」

「真正做到有成績的人，有幾個是為錢才幹的呢？是源於精神需求。」

不依賴KPI

溫和卻高效的績效評價方式

KPI考核最大的問題就是抑制創新，視源股份針對KPI，則做了不小的創新。最初採用了比較溫和的辦法：內部點評排序，只說好。

比如說今天20個人，我們允許你把十個人排出來：你認為最好的那個人，可以給他10分，第二好的給他9分，依次到第十，從第十一位開始，全部零分，強制排名。評選完畢，分數相加，好壞一目了然。

後來就不斷地加碼。比如說最開始是說誰最好，習慣會就拿出一個名額，讓他們評，覺得誰應該改進。

逐步深化，相關部門之間也有。比如說我是技術部門，服務於銷售部門，在銷售部門評價的時候，可以在技術部門隨便挑選5個人參與互評。

凡是透明的東西，才公正。

怎麼樣讓收入全透明？

很簡單，按照績效評價來。

前面10%是A，然後A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。

解決中國人的短板

——安全感

中國人最缺乏安全感，員工管理中一個最重要的原則，就是帶給員工安全感。

2016年，有個員工旅遊途中丟了手機、錢包，困在外地回不來。這名員工後來是借了一個手機打給創始人孫永輝：「大哥，我只能找你了，這是我腦子裡唯一記住的號碼。」

當員工最困難的時候，如果他給公司打電話，說明公司已經給他提供了無可替代的信任感和安全感。

正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓員工發自內心地為企業創造價值，將企業利益視若己出。

視源科技孫永輝：把50%的人和資源花在未來，企業才有未來

6個月=11年

聽新來的人怎麼講

在交流會上，孫永輝將視源分享的接力棒交給了剛入職6個月的年輕同事：「還是請大家聽我們同事講講他費心做的ppt吧，一個企業到底怎麼樣，最好聽聽新來的人怎麼說，我所倡導的，我所想像的，他們最能體現。」

剛入職6個月的員工對企業董事既有常見的尊重與敬畏，亦有活潑輕鬆的談吐，贏得了參訪學員的喝彩和掌聲。

正如孫總所說：「6個月的員工和我這個11年的員工對很多問題的理解是一樣的，此前我們只是今天早上一起吃了個早飯，談了十幾分鐘。如何讓所有人都能遵循相同的文化？視源是通過制度和規範、機制來保證文化的傳承，比如餓了吃東西累了睡覺就是最基本的需求，包括工作時間也不例外，早上10點，員工覺得累了在那裡睡覺，董事長進去找他有事，那麼唯一能做的事也就是給他蓋件衣服，讓他別著涼了。」

千萬不要小看年輕人

分享過程中，孫總興緻漸起，忍不住接在同事的每一頁分享之後，不斷補充自己的看法和理解：

＃看數據＃創業、創新一定不要用嘴說，必須用數據支撐，看報表，其餘都是唬人的。

＃「道」是第一位＃很多公司上面搞一理論，到經理這一級已經完全變樣了。上下不通，孫子兵法開篇講的「道天地將法」，企業就是要研究這五件事，這裡面，我認為道是排在第一位的，做企業就是要上下一心。

＃平等＃『什麼是平等呢？比如我兒子跟我同事們的兒子在一起上幼兒園，我跟同事才能平等相待，才能聽到最真實的聲音。各位企業家很多時候聽到的一切都是你想聽到的，你的員工把你琢磨透了，他知道該說什麼。一個理性的人比如我，最痛苦的就是聽不到真話，所以視源內部強調平等，要消滅等級。』

＃自由＃『視源之前有個應屆畢業生，他認為公司里用的桶裝水很不環保，便找到我提出直飲水方案，我說可以，你自己去申請。所以現在你們看到的直飲水機就是那之後換上的。在這裡的每個人，都應該有一個自由的平台去做自己想做的事情，給他們足夠的自由度。』

＃包容＃『6.5萬平方米的園區，才2000多人，所以有很多設施是建給員工用的，電影院、健身房、游泳池……還有自助餐廳的啤酒、葡萄酒、香檳，有些員工他遇到難關了，喝點小酒可能就有靈感了，人是什麼樣的都有，要給他們施展的空間。』

＃每一位員工都應該有極高的許可權＃『視源自建體檢中心，買的都是教學科研級的體檢設備，比三甲醫院的還要好。一年維護這個體檢中心要2000萬，就是為我們的員工和他們的父母而設的。在座各位也可以報今天這位同事的名字，來免費體檢，真的，一個企業的任何一個員工都應該有極高的許可權。』

＃千萬不要小看年輕人＃『我們當初湊錢創業，一個月只能給別人一千多塊的工資。但招到了視源現在的總載。所以現在每當看到年輕人都想，沒準過幾年之後，這個人就是我的總裁。』

合作共贏，寧可苦自己，不能苦員工

孫總一一解答了現場小夥伴的提問，並透露一般人我不告訴他，只因現場探討的問題值得他深入，所以多說了一些。

問題：這2000多位人才都是從什麼渠道招來的呢？您又是怎麼管理這麼大的一個企業？

孫總：員工招聘就是校招和社招，一半一半。視源校招從來不回答關於錢的事情，我們只談理想，什麼情況下才能談理想？錢給夠了。沒有足夠的支撐，就找不到合適的人，這是一個良性的循環，所以寧可苦自己，不能苦員工。

在視源，我主要就管兩件事，一件是人力資源，關心員工開不開心，二管產品，我對產品有苛刻的要求。財務、採購這些我都不管。

問題：那是不是就說明其實您覺得管好這兩件事，就能讓公司朝著想要的方向發展呢？

孫總：不能！企業發展過程中，有太多方向你都要抓好，一定是要很多人一起合作，沒有哪一個人能決定一切。

問題：我也想給員工做個醫院建這建那，但是一個醫院就耗掉我所有的利潤，怎麼辦？

孫總：你這個問題有意思，但這有個邏輯上的錯誤，首先，有愛和做大是兩回事，很多人都說你那麼搞是因為你賺錢了，錯，是因為我這麼搞所以我賺錢了。

舉個例子，創業的時候，寫下了非常多的東西，我不知道在座的各位，有多少企業規範和制度是你親手寫下的，這家企業從產品開發流程到人力資源的基本制度，都是我親筆寫下來的。

創業第一年，我賺了第一個一百萬元，如果是你們，怎麼花？我花六十萬給員工買了車。我喜歡汽車，但是我的第一輛車，是這家公司的第69輛。

只有這樣對員工，才會獲得他們真正的積極性回報，也許有個別人會心懷叵測，拿了就跑，但是沒關係，世界上好人居多。

問題：我們老闆很苦惱，因為覺得該給的錢也給了，該發的福利都發了，什麼不也少，員工卻還是沒跟我們一條心，您現在其實是不是已經過了這個檻，才能這樣說？

孫總：剛剛分享的同事說的話，就是我十幾年前說過的話。

你剛剛說的這些事，它們之間沒有聯繫，比如你說的該給的錢給了該給的福利給了，那我問你，是你覺得該給了，是發工資的老闆覺得該給了，還是員工覺得該拿的？這是不一樣的，你站在哪個立場談該給是不一樣的。

大家一定要注意，福利、薪資等都只是一個基礎，不會讓員工拚命工作。給員工高薪和福利，給他辦醫院辦幼兒園，我的員工就會更努力工作嗎？不一定，我們做這麼多，只是企業家該承擔的責任。

比如今天他帶著父母在公司做了一次高級別的體檢，第二天上班他卻遲到了，你要怎麼說？無所謂，因為你不能把那個當作條件。

員工的能力只源於兩個方面：你當時是怎麼選擇的？你後天是怎麼訓練的？跟待遇沒有直接關係。

所以我給你的建議是，請一個相對專業的HR總監。

問題：視源百分之五十的人在做現在的事情，百分之五十的人在做未來的事情，在做薪酬平衡的時候，怎麼做那百分之五十的薪酬設計呢。

孫總：員工是有分類的，我們內部員工分三族，每族內再分級，比如技術這塊，一個員工達到某個級別，去到哪個業務板塊，都是這個級別的工資。

有些部門是很成熟的，可以拿到較多的獎金，但是配股比例是很少的了。而有些新興的業務，獎金可能比較少，但是可能可以做創始人。

那麼有些研發是三年後才會有結果，這三年都沒有錢拿嗎，肯定也不能，就把這個項目劃分成一個個階段性目標，完成了就有錢拿，這些錢要做在項目預算里。看你怎麼選擇。

企業文化要變成規範和制度

控制是一個偽命題，管得了人管不住心。

企業文化也是偽命題，文化最重要的是傳承，無論我在不在，這個企業都是這樣的。不要人治，一定要依賴規則，所有東西最好都有文字寫下來，變成規範，每個人照著這個做就行了，規則的力量非常重要。比如我們員工婚喪嫁娶不許互相送禮，因為這樣會有遠近厚薄之分。一批人共同的行為方式和思考方式才是企業文化。

談到這裡，孫總興奮地去拿來公司的規範制度文本，和各位企業家分享。當然，內部文件不方便對外傳播，但是其背後的精神和邏輯，在孫總分享的過程中已經不斷滲出，處處有所體現。

員工的薪資不屬於激勵管理機制，應該公開透明不需保密。領導不能決定員工拿多少錢，而是由同事決定。沒有人永遠覺得別人對自己是不公平的，每個月討論一次薪水，有問題其他人提出來，他就不會認為是領導刻意針對自己的，減少這種管理層和員工的矛盾。

而且在視源，不允許一個人在一個職位上呆很久，你有時候會發現有些員工開始挺給力，後來就慢慢沒有長進，跟新來的人不合拍，老員工的問題最麻煩。我們有任期，到點了要麼往上升，要麼連任要麼就光榮退下來。集團的副總裁有四位沒能延續到今年。各位有沒有機制讓你的管理人員到不行的時候就下來了呢？

如何跳出行業天花板限制？

視源確定做主板的時候，全世界的主板的總價值就是200億元，視源就算拿到百分之二十五，這已經很高了，也只有50億元，所以就不可能做成一個百億企業。

因此我最焦慮的就是我們還能做什麼。後來發現會議演示屏幕這個市場——把即時黑板和投影儀合二為一，不過當時沒這個能力開發這個產品，就找了另外一個公司，做了兩年，報價太高，不行，於是2008年3月份專為這個項目招來一個工程師，到2011年3月份，經歷過無數次的挫折痛苦，賣出第一台，一直到今天成為行業第一。

吃著碗里、看著鍋里、還得想著田裡的，所以各位一定要在創業之初就考慮業務的天花板，如果至此不滿足，你還能做什麼業務？第二項業務在哪？在原有的基礎上如何擴張，橫向還是縱向？新的產業方向和原有的產業有多少資源是可以共用的？理論上越多可以共用的，越容易成長。

這項業務在做的過程中出過問題，本來是放在會議室的，後來銷售第一單賣給學校，一發不可收拾，教育就變成第二項業務，會議變成第三項業務。但這些都是企業提前思考和準備的結果。

我們現在還在做一個供應鏈業務，具有強烈技術服務能力的供應鏈，所有這些業務都放在一起的時候，這個企業的銷售就出來了，也會發現沒有任何一項業務有巨大的不可克服的困難，因為其中的商業邏輯是相通的。

所以一個企業在剛開始做，一年還沒銷售3000萬的時候，就要想到怎麼做100個億，只有想了，行動上才會去做，如果沒有想，全部人馬就會壓在當下業務上。

企業家要走一步看兩步，企業家不能活在當下，必須面向未來。

結語：企業家的理性與感性

很多人來這裡就只是看熱鬧，覺得不錯，但是今天各位都在深入思考，在探討真正的商業邏輯。我覺得很好。

我是個理想主義者，但是理想是一朵花，非常美，必須開在現實的土壤里，才能生根，才有生命力，我是一個高度的現實的理想主義者，這麼說才完整，所以你們看到的這一切，規範和制度，包括商業模式的構建和邏輯，是高度理性的。

企業家必須是溫暖的，很感性的，但是必須同時也要極為理性，缺一不可。

謝謝大家。

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