為何索尼的復興之路如此艱難？日媒一語道破...

天下 06-07

《日本經濟新聞》6月4日報道稱，索尼開始推進品牌復興。曾在全球接連推出便攜音樂播放器「Walkman」等暢銷商品的光榮歷史已經成為SONY遙遠的過去，長期低迷的業績讓「SONY」品牌黯然失色。不過，索尼社長平井一夫表示，「索尼是非常重視與消費者間紐帶的公司」。對平井來說，目前業績復甦已經有了眉目，品牌復興成為遺留的重要課題，索尼開始採取新舉措。

東芝公司在2016年3月底之前於全球裁員5%，相當於10600人。

一切都並非偶然。

在索尼公司，虧損、業務調整、裁員、出售業務資產和物業這些關鍵詞，在過去的六年間從未消失過，有數據顯示其6年虧了1.15萬億。而松下日立，儘管逐步走出了連年虧損的陰影，但現行模式想要實現盈利依然十分困難。

在中國無數企業都熱衷於學習和效仿日本企業文化的今天，

他們不是一向最提倡「匠人精神」，將產品和服務打造到極致嗎？他們的員工不是一向對企業和品牌最具忠誠度，努力把每一項工作做到最好嗎？那麼，問題到底出在哪裡？

原因1：絕對服從上級，在成績上造假

東芝曾聘請的獨立調查小組，過去7年公司接連三任CEO通過不正當會計做法虛增利潤逾1500億日圓（10億美元），他們設定了不切實際的利潤目標，並要求下屬完成這些目標。CEO田中久雄隨後辭職。

「報恩」是日本文化的一大核心。這與西方價值觀里的obligation（責任）與duty（義務）截然不同。對他們來說，從天皇、父母、師長、上級得到的一切「恩情」，都是一份必須償還的「債務」，是一生籠罩在他們心頭的陰影。因此，員工會絕對服從上司的指令，而無法針對市場需求、市場變化對公司提出建設性意見，自然也無法考慮消費者利益。

原因2：自建內部壁壘，不思轉型升級

日本是一個嚴格遵守「各得其所各安其分」等級制要求的民族。在一個既定的規則體系里，大家會自發遵循已有規則，很少想到通過創新手段來挑戰甚至顛覆龐大的規則體系。長此以往，企業在財務方面連連出現漏洞，連產品在性能層面的優勢，也由於缺乏改良創新而日漸消退，日漸失去轉型升級的動力和決心。當其他企業都已經邁向下一個電子或智能時代，甚至有品牌已將產品上市的情況下，這些自詡老字號的企業卻連轉型戰略還沒清晰。

原因3：只信「自己人」，辦事效率低下

當日本企業來到中國尋求中日商務合作模式時，幾乎所有企業都不約而同地選擇了一種模式：「技術研發交給日本人，市場營銷和資本運作交給中國人。」很多日企甚至不放心把市場開拓、銷售、資本交給中國企業，而想把一切業務放在「自己人」的手中。大批在華日企所有高管幾乎都是清一色的日本人，而中國區總裁在日本總公司的行政級別往往手中幾乎沒有多少決策權，一遇重大事項都要請示總部。對忠誠的過度追求，直接導致信任的缺失和效率的低下，也難以針對本土市場變化而與時俱進。

3月底，東京都內舉行了日本國內最大規模的動漫展「Anime Japan」，約15萬人到場參加，創下歷史新高。會場上成為熱門話題的是人氣動畫《魔法科高中的劣等生》展區。在這裡，曾經成立過研究超能力的「ESPER研究所」的索尼利用最新數字技術讓動漫迷們體驗了一把成為魔法師的感受。

例如，在「測定魔力」項目中，玩家手持模擬手槍，一旦做出把槍口指向牆壁的動作，敵人也會相應移動。

玩家可以扣動扳機使用魔法捕獲敵手，只有具備魔法師潛質的玩家才能聽到來自天上的信息

。

體驗過這個項目的32歲公司職員白鳥翔悟興奮地說，「真的像魔法一樣，感覺身臨其境。一點都沒覺出這是索尼(靠技術實現的)」。

其實，玩家使用的「魔法手槍」利用的是最新影像顯示裝置「超短焦投影儀」。這種「黑科技」能在近距離的牆壁等處顯示逼真的三維影像，還能像操作觸摸屏那樣用手移動影像。

索尼還將推出與智能手機聯動，將圖像投影到牆上，可以用手對圖像進行操縱的設備。舉例來說，假若投影到牆上的是鋼琴鍵盤，用戶只要用手觸動琴鍵，就能發出相應聲音。

美國品牌諮詢企業Interbrand在2016年實施的調查顯示，

索尼的全球排名跌至第58位

，品牌價值還不到美國蘋果的二十分之一。蘋果排名高居全球榜首，品牌價值已突破了20萬億日元。在像蘋果那樣憑藉新穎的商品和巧妙的廣告宣傳構築最強品牌方面，索尼創始人盛田昭夫可謂是先驅人物。然而，今天的索尼已經無法輕易做到這點。

缺乏暢銷商品

繼盛田昭夫和大賀典雄之後，1995年出井伸之就任索尼社長。

出井卸任之後，索尼幾乎再沒推出過暢銷商品，業績持續低迷。

現任社長平井在重建電子業務上花費時間也遭到了批判。不過，平井上任5年後結構改革有了眉目，預計索尼2017財年(截至2018年3月)的合并營業利潤將達到5000億日元，逼近此前的最高紀錄。推進品牌復興的體制已經完備。

平井強調，「索尼要繼續做一家專註於面向消費者的商品的公司」。

索尼的競爭對手鬆下將業務重心轉向車載電池等面向企業的商品，兩者形成鮮明對比。

面向消費者的商品在索尼合并銷售額中的佔比被認為超過70%，品牌影響力至關重要。不過，光投入巨額資金大量播放電視廣告的效果並不明顯。目前，索尼正在各地致力於各種民間「草根」活動，藉此提高品牌影響力。

在宣傳的同時，推出具有索尼特色的商品也不可或缺。平井一直就索尼的特色表示，「要給消費者帶來驚喜和感動」。

支持虛擬現實(VR)的遊戲機「PlayStation VR」大受歡迎，似乎大幅推高了索尼的利潤。

但想要不斷推出暢銷商品，需要喚起員工的意識和改善機制。在平井主導下，索尼2014年啟動的新業務推進項目「SAP」逐漸開始取得成果。

「這是劃時代的創意。以出色的速度實現了商品化」，被平井這樣高興地稱讚的是手錶型終端「Wena Wrist」。這款手錶與智能手機相連通，可以實現郵件通知和電子結算功能。2016年6月上市以來，銷量走勢保持良好。開發這款手錶的是當時剛剛進入索尼2年的對馬哲平。在為了籌集資金而進行的網路眾籌中，該項目籌集到1億日元。

SAP項目是索尼的內部選拔，至今已從約1500人處收集到550個創意，其中8個已經業務化。索尼在歐洲也啟動了SAP項目，某高管表示，「(SAP項目)雖然不與收益直接相關，但對培育創業精神有很大幫助」。在商品開發領域，索尼也將腳踏實地不懈努力。

在品牌重建方面，除硬體方面外還有1個重要的方面，那就是通過「敢為天下先」的創業精神，在軟體和服務方面也給消費者帶來感動。今後索尼或將向全球拓展演唱會、音樂廳等「酷」業務。

未完成的答卷

今後將受到關注的是索尼音樂娛樂(SME)在亞洲8個城市建設的「Zepp」音樂廳(可容納2000人規模)。索尼音樂娛樂的子公司Zepp Hall Network的社長妹尾智表示，「(Zepp)將成為亞洲音樂的基礎」。

Zepp Hall Network此前一直在亞洲拓展演唱會推廣業務，例如邀請日本受歡迎的地下偶像(民間草根偶像)等參加在當地的活動等。如果有了音樂廳，包括在當地挖掘人才在內，能夠擴大業務。

日本國內目前已經有6家引進索尼等的最新音響設備的Zepp音樂廳。這些Zepp音樂廳降低了搬運和設置演唱會器材的時間和成本，推動培育新藝人。新興市場國家熱愛音樂的年輕人迅速增加，在這個最大市場開展演唱會業務將成為推動酷日本乃至索尼「酷」形象不斷浸透的原動力。

1955年，盛田等人設計了由4個字母組成的SONY標誌並使其全球聞名。這個標誌始終背負著人們強烈的期待，有行業資深人士表示，「索尼的歷任一把手都面對著沉重壓力」。電視、個人電腦、智能手機等在全球持續遭遇失敗的電子業務已經成功止血，但對於索尼來說，僅憑藉業績復甦很難稱得上是東山再起。

為了彌補不足之處，不僅要一步一個腳印地展開草根活動，還要為世界提供創造新生活方式的產品和服務。索尼要想東山再起只有強勁的發展態勢是不夠的，平井對索尼的改革宣稱「不離開面向消費者的業務」，能否提供那樣的產品和服務才是剩下的最主要課題。

部分文字來源：騰訊科技

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