關於曾鳴教授S2B概念的一些思考

最近，曾鳴教授提出S2B的概念，S代表著大的供應平台，賦能給萬級、十萬級小B，提升供應段效率，幫助它們更好地服務自己客戶。大S提供後台支持，但不會給B承諾流量，小B要自帶流量，S可以提供工具。

以紅領為例，這家企業的很多客戶實際上是國外的裁縫店，也就是所謂的西服定製店。這些店其實只負責獲客和量體，裁衣的事情是紅領在後台支撐完成的。紅領自己在C端甚至默默無聞。

由此概念出發，有一些不成熟的想法，總結如下

S2B的概念-可以用S-inside-B更直觀地反映S-B關係的三大特徵：1）賦能；2）不自帶流量；3）針對B的業務核心

S2B的產業格局-S2B模式本身並不新，更值得關注的是S的選擇，尤其是要關注S在分工結構和分層結構中的定位

C2B到S2B的脈絡-對於一般性企業的數字化轉型，不宜將S2B作為C2B的替代性概念理解，反而更應重視其整體性

以下為三部分正文：

一、S2B=S-inside-B

如果抽象地理解這個模式，暫不看具體產業背景，S2B就是Cusumano&Gawer在平台文獻裡面鼓吹的Industry Platform。

它的特徵可以通過Intel這個經典案例來體現。所謂的賦能，就是Intel inside。所謂的不提供流量，PC賣不賣得出去，是組裝商自己的事。

儘管不直接面向C，但Intel會在消費市場做廣告，也給一些組裝商品宣的費用支持。這是因為，當消費者認知到Intel之後，會習慣性地在銷售終端問到這個它本來看不見摸不著、本可毫不顧慮的「芯」，從而對組裝商施壓。

其實，阿里雲已經就是這樣的模式了，採取的策略也與Intel類似，一方面不遺餘力扶植行業應用開發者/創業公司，另一方面不斷強化公眾感知，相信大家在很多app上都看到過 Empowered by Aliyun或「本應用由阿里雲提供支持」。

同樣，紅領的西服可能不是以紅領的品牌賣出去的，是街邊的所謂「百年傳承、手工定製」的店賣出去的，也是red collar inside。我們似乎可以說，S2B就是S-inside-B，用Inside一詞，可以涵蓋賦能和不帶直接流量兩重含義。

此外，S-inside-B還有助於避免與生產服務業這個一般性概念混淆——它暗示S的內涵必須relevant，足夠核心。法律諮詢、HR管理、供應鏈管理軟體等Saas化服務都叫S2B，可能就不符合曾鳴教授的本意了。

很多人願意擁抱S2B，因為它們或多或少地具備S的能力。從對內服務的平台進化為開放的產業平台，是Industry Platform的理論演化路徑，也是被驗證過的實踐路徑，阿里就是典型。阿里集團下的若干業務，基本上都是原來電商閉環上的一個組件，被拿出來面向開放市場，從而獲得今天的成功。

進而，我認為模式本沒有什麼特別，關鍵是

1）找到S的具體內涵，在什麼行業會優先出現產業平台，而這個平台最終會出現在原產業的哪個環節？機遇面前，並非人人平等；

2）在這個內涵上你做的過硬不過硬，走不走得出來？紅領做那套系統用了30年，阿里雲也10年，你一上來就說我要支持你。難！

小結一下，把S2B讀作S-inside-B，至少可以更直觀地傳達三層意思：1）賦能；2）不直接帶流量；3）對B業務核心的支持。

二、S2B的產業格局：S的分工與分層

1）在B的供應鏈裡面切入哪一塊？是學問

S2B實際上是縱向一體化產業結構向模塊化分工產業結構演進的過程中浮現出來的機遇。但僅僅理解到這裡是不夠的，在IBM縱向一體化的階段向水平模塊化分工演化的過程中，誰預料到OS和CPU會成為最大的產業控制點呢？至少當時的盟主IBM肯定沒有。

近期菜鳥豐巢之爭，在我看來就體現了社會化物流大變局之下，兩個大佬對整合路線的不同看法，菜鳥認為的S和順豐認為的S，至少在現階段有所分歧。這種分歧，固然體現了各自的利益和路徑依賴，但亦代表著對產業終局以及產業演化路徑的不同理解。詳見《阿里順豐大戰背後的生態整合路徑分歧》

誰是對的，言之過早。PC產業變遷中IBM出現那樣的誤判，而今的跨產業融合重組比當年更廣袤而複雜，商機無窮，而誰都更可能出錯。

比如，曾鳴教授的說法也有值得商榷之處。那種後端全包、端到端控制供應鏈、對出貨的品質直接負責的角色，幾乎可以肯定地說，在絕大多數行業不會馬上出現。出現，也不會馬上成為該行業的主流。

紅領那種後端全包的，是一種玩法，但它從整個服裝行業、甚至定製行業來看，也並非主流。利用它那套系統去做S2B，給其他服裝廠、鞋廠賦能，是更典型的做法。曾鳴書院里有人提到，利用它開發的自動售貨機器人去給產能過剩的冰箱廠賦能，使得它們的產品可以更好嵌入新零售的場景，也類似。

Intel就不是後端全包。奠定它霸主地位的是一個叫PCI的東西。PC各部件之間對話互聯的標準，把Intel的計算能力送到各種外設部件，驅動它們運行。有志於做大S2B的，不一定要後端全包，但要有全局性的視野和影響行業規則的能力，間接保障用戶體驗。

2）在S的格局裡面占哪一塊，也是學問

S都可做，前途各不同。

你所選擇的某個具體的S，其前途不僅取決於產業分工結構里你的地位（如在物流產業內部的地位），更取決於在整個社會化的S側你的地位。前者我稱為S的分工，後者我稱為S的分層。阿里和順豐體現了分工之爭，未來還會有分層之爭。怎麼說？

擁抱S2B，其實質就是企業以自身核心能力（無論是基於專利、資產還是隱性知識）超越行業邊界參與全社會分工。整個社會是一個分工的舞台，以往是以行業分工，未來行業界限打破後，很大程度上是模塊化的能力分工。前端具備行業差異的能力可能會很薄，而後端適配多行業的基礎能力會越做越厚。

越底層、越標準化的能力，越可能產生壟斷性的巨頭。這是因為規模效應，包括供給側規模效應和需求側規模效應（網路效應）。詳見《網路效應是你想的這麼簡單嗎？（上）》

但是越往上走，在某個環節出現壟斷性平台的機遇越低，這是因為

1）規模不經濟的邊界點很快達到。你越貼近應用場景，需要投入資產的專有性就越強。比如，不同行業的供應鏈特徵差異巨大，當你的供應鏈是為某個行業設計的，效率可以最高，但無法支撐跨行業業務。你若要追求跨行業業務帶來的規模，就得妥協效率。完全不降低局部效率的柔性提升我認為不存在。

2）越往上越容易被跨界，網路效應並不保障大者恆大。Lyft只有20%份額，得益於智能汽車和出行行業的邊界模糊，在GM、Google等陣營間左右逢源，反倒是Uber捧著老大的位置下不來，虧得一塌糊塗還得死要面子投資黑科技，更被各個其他陣營視為對手。

小國寡民應該是要鼓勵的，曾鳴教授似乎很強調S的「大」，要服務萬級甚至十萬級的才能算S2B。阿里可能可以，其他人不確定性太大。當然，這取決於語境，把S2B視為一種產業現象，還是阿里的戰略。

言歸正傳，沒有壟斷地位，此環節的在位者對其他環節（及模塊化分工後的其他模塊以及組裝商）的議價能力就有所降低，不會出現Intel這樣的強勢。這樣，S的分層就出現了，基礎性的S和應用性的S。

基礎性的S的巨大的機會，在於它可以承載應用型的S，然後可以做成S的S。阿里要做的是這樣的東西，所以，大家都做小S，阿里做大S，符合語境和邏輯。

阿里這個大S能不能成，取決於小S。單獨的阿里，限制在電商生態，有些展不開拳腳。螞蟻、阿里雲、菜鳥都是源於電商生態但超越電商生態的代表，這些出了之後，反哺電商生態。

S2B能萬馬奔騰，對阿里是極好的。強調S不一定帶流量，反過來小S（對於大S是小B）可能帶流量給大S，就是這個意思。其實，這裡的流量可以不是顯性的PV，只需要帶來對大S使用量的消耗即可。

小結一下，S2B不是什麼新模式，有能力的都可以玩，遵循模塊化分工的邏輯。但這個模式大小有別，如果心懷忒牛逼的夢想，請好好考慮S的分工與分層，為什麼是你？

三、C2B到S2B的脈絡

S2B是作為C2B的過度階段提出來的，且都是曾鳴教授提出來的。所以要理解這個脈絡，首先要理解阿里的邏輯。但這又不夠，我們還從兩者的交集B出發的邏輯，甚至還需要拋開一切立場的邏輯。

1）阿里的邏輯

C2B搞了這些年，包括阿里百億級別的投入收購B端的垂直軟體，B那一段還是卡住了。C這邊積蓄了一肚子的勢能，放不出去…

C2B裡面，阿里希望憑藉交易平台積累的用戶量、粘性和數據，能夠直接影響上游的產品形態，從而實現以消費者為中心的價值主張。這一點，和菜鳥混淆了目的正確性和手段正當性一樣，也是目的正確，手段過於理想化。

阿里起家是交易平台，而交易不僅本質是信息，本身就是信息。然而，要向其他環節延伸，信息固然仍然重要，但信息的載體，即實在物本身，不再是信息了，問題就會出來...想要直接將提供交易體驗的平台模式平移到提供產品體驗、物流體驗的平台模式上...即使菜鳥建了分倉、阿里收購了很多IT廠商，仍然很難獲得實質性成功。

平台的成功都相似，不成功之處各有不同。線上線下融合後，很多事情都不是簡單的信息不對稱問題。大數據雖好，不可貪杯哦。

話又說回來，C2B也是一種S2B。執行C2B戰略的阿里，實際上希望充當了給各行業提供Customer Engagement或土氣一點叫流量的 S。沒走通。這也反證了我前面說的，S2B都可以做，關鍵看S是什麼。也因此，曾鳴強調S是供應鏈等等能力，限定S的內容。

當然上述說法有些取巧，誰能真正提供Customer——一個不屬於你自身的東西並在該環節實現壟斷呢？恐怕騰訊都沒這個底氣，阿里就更不行了。所以，S2B對C2B的顛覆（指對阿里）就在於，要踏踏實實地做能力，做能直接為客戶創造價值的東西，然後提供出去，不要老想著做中間平台，嫁接資源。並不是說做雙邊平台就是不踏實，只不過這裡面創造價值的邏輯截然不同。

這是一個巨大的變化。我們都知道企業都是有心智烙印的，阿里的成功是基於雙邊平台模式的，而它的很多動作，包括人才的思維習慣，外界對它的看法，都是基於這個烙印的。

要全面轉變殊為不易，但阿里已經有了很多成功的嘗試。S2B雖然最近才提，實際上阿里已經實踐，這次主要是說給大家聽，僅僅阿里做還不夠。

不難理解，曾鳴教授的邏輯是產業邏輯和阿里邏輯的統一。C2B還遠，回到B2C的現實，然後號召S給B賦能，出來S2B2C，這是產業邏輯。C2B裡面做2走不通，做S2B裡面的S，並且是大S，這是阿里邏輯。

2）一般性企業的邏輯

有趣的是，紅領自己說是C2M/C2B，在曾鳴教授那裡成了S2B。站在不同立場上對同一事物的觀察罷了。

在紅領那裡，自己是C2M的M，至於中間有個小B做店面，那不重要。在阿里那裡，紅領是S2B的S，它因給那個被忽視的小B賦能而重要。比較微妙的是，C在哪裡？這可能是B最關心的事情。

從C2B和S2B的交集，一個一般性的B來說，說S2B2C是搗糨糊，是對C2B精神的完全否定，是不妥當的。建議企業把C2B作導向，S2B作路徑。

曾鳴教授承認C2B的遙遠，不可避免地基於阿里的實踐，受制於阿里的定位和資源。對一般性企業而言，除了藉助阿里，還有太多的手段去實現這一願景，不能因此退縮。典型地，產品的服務化、智能化，把產品與用戶之間的所有環節全部去掉，就是符合企業利益但阿里不一定積極的路徑。

從一個企業的基本運作來說，C2B和S2B是B要同步對接的任務，前端不斷強化Customer Engagement，後端不斷整合各種S的模塊化資源，體現為Demand Chain和Supply Chain無縫銜接的Value Chain（詳見《供應鏈與需求鏈：從一個春天說起》）。

其實，對於阿里而言，既能賦能Demand Chain，也能賦能Supply Chain，這是優勢，不能自廢武功。我一直在思考，在理論上對立的兩個平台流派(MSP vs Industry Platform)，為何頻頻隨著生態演化出現在一家企業的業務組合中。不僅是雙邊平台演化為多邊平台，更是單平台戰略演化為多平台戰略。

3）社會的邏輯

C2B代表善於配置資源的企業家思維（科茲勒式企業家），發現市場不均衡的機遇，然後在推動市場從不均衡到均衡的過程中獲利。C2B正是主張圍繞用戶需求精準配置資源，一分不多，一分不少，既能滿足用戶需求，也能節省成本，從而增加利潤。C2B的假設前提是客戶剩餘最大化。

雙邊平台是關於如何「創造市場」的學問。這不是指開創一個藍海市場或重新定義需求，而是指在現有的供給和現有需求之間創造「市場」本身。它的出現，消滅了一批「高買低賣」的套利機會，但實際上它自身仍然是靠信息不對稱和配置資源的本事掙錢，也屬於科茲勒式創新。

C2B對雙邊平台意味著新套利機會。這次不是價格信息不對稱，而是需求信息不對稱。這對阿里的電商確實是機會，但遺憾的式，雙邊平台這個模式並非阿里的自留地。數字化的發展，使得每一個產品都可以自帶一個雙邊平台。對於企業而言，從阿里這樣的大平台獲取的潛在客戶需求信息，固然多維，但並不如依靠運營自身產品、自身客戶獲取的信息直接可靠。

S2B代表善於創新的企業家思維（熊彼特式企業家），打破現有的均衡模式，引入新的生產要素或方式，然後在新均衡達到之前獲取超額利潤。S2B實際上是鼓勵新的生產要素（S）入市，2B就是新生產要素與傳統價值鏈重新整合的過程。S2B的假設前提是技術紅利的最大化。

產業平台是關於如何「創新擴散」的學問。從企業內部擴散到本行業再到全社會，平台可以在這個擴散過程中持續掙錢。採納這些創新的，有時是直接客戶，但很多時候是互補者。比如，Intel的晶元性能創新不是被組裝商消化的，也不是被用戶直接消化的，而是被應用開發者消化的。互補的意思是說，只有這些應用和Intel晶元同時存在時，它們的創新對消費者才是有意義的。但是，不同於雙邊平台有價格機制，應用開發者和Intel沒有交易關係，產業平台理論就是專門研究怎麼搞定這群互補者，從而推動創新擴散。

從C2B到S2B，從雙邊平台到產業平台，倒符合今上供給側改革的思路。不過，熊彼特式創新和科茲勒式創新在任何時候都是同時存在、相互促進的。

小結一下，科茲勒式創新-C2B-雙邊平台-Demand Chain是一個序列的概念，熊彼特式創新-S2B-產業平台-Supply Chain是對應序列的概念。S2B不宜作為C2B的替代或對立概念，甚至作為階段性遞進的概念也欠妥。反對用S2B2C的說法，這是開倒車。

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