真格李劍威：共享單車知識付費的巨大發明將一次性銷售轉為持續的現金流

最新 06-09

李劍威認為，服務化業務本質是把一次性的交易現金流變成持續性的穩定現金流。

文| 鉛筆道記者羅正臣

導語

昨晚8點整，鉛筆道線上沙龍「鉛筆論道」第四期活動群里，真格基金合伙人李劍威進行了一小時的投資人分享，近500位群友參與。

長期關注國內企業服務、雲計算、大數據及智能硬體方向的創業項目，李劍威提煉出對於企業發展的一套見解：服務化商業模式理論。

在李看來，公司傳統一次性銷售產品的模式，正轉向如同水電煤氣一般的長期付費服務，形成XaaS（服務化商業）模式。

服務化業務的本質是把一次性的交易現金流變成持續性的穩定現金流。此模式最早出現在軟體服務、硬體IT基礎設施服務領域，如為市場帶來巨變的Salesforce、 Amazon Web Service。

正如他觀察到的共享單車和知識付費行業，在將傳統自行車售賣及一次性知識講座轉化為獲取持續性穩定現金流的現狀。

以下是李劍威的分享內容，由鉛筆道記者整理而成。

什麼是服務化商業模式

服務化商業模式即XaaS（X as a service）。這個X可以是軟體、硬體、雲計算，甚至是最新崛起的AI。我們把這些內容提煉出來，可以看到商業模式的變遷過程，從而去嘗試理解背後的含義。

通常來講，公司提供服務或者產品會通過兩種方式去做。第一種是買賣，例如廠家生產筆記本或者檯燈銷售給客戶；第二種便是提供持續服務，並向客戶定期收取服務費用。

我們最早接觸的服務化模式是電信運營商。用戶在使用過程中需要每月繳費，而不是一次性繳清後終身使用。可以推及的還有日常生活當中的水電煤氣，每個月都需要去繳納賬單上的欠款。

這些都是服務化商業模式，只不過大家在生活中不常注意。

而在創業領域裡，尤其是IT、TMT行業中，最早使用服務化商業模式是從軟體開始的。

Salesforce的崛起

最早在上世紀70年代，軟體是按照牌照（licenses）的方式來售賣的。最早期有類似於Oracle這一類型公司，將套裝軟體一次性賣給客戶。這樣的產品費用非常高，國內的用友、金蝶也按此模式售賣，價格在數萬元不等。

但是自1999年開始，有個公司試圖改變市場上賣套裝軟體的問題。因為他們看到，套裝銷售雖然一次性獲得較高收益，但對客戶而言，初始成本高，難以接受高價格的產品。由此導致公司現金流不是很好，而且銷售周期非常長，客戶不會帶給公司持續收入。所以在傳統軟體公司中，要達到銷售目標的持續增長是非常不容易的，提高市場佔有率更加困難。

這家公司叫做Salesforce。他們想將軟體編程服務編程基礎設施，像水電煤氣一樣供給給創業公司，不完成安裝、調試等工作，只給你軟體，為你開通後台，從而切入銷售自動化領域。

當時所有人都覺得這個想法太瘋狂，不可能實現。

軟體及服務的鼻祖Salesforce目前市值超過500億美元。

而現如今的Salesforce已經成為軟體即服務領域的領頭羊，去年的營業額超50億美元，並且正以每年40%的速度在增長，現在是一個市值500億美元的大公司。

從那時候起，越來越多的軟體，無論哪個領域，都開始將套裝向服務型產品轉變。所以每一個品類產品，在歐美市場都有一個挑戰原有商業模式的SaaS系統。

2011年後，因為受到Salesforce上市的影響及雲計算的普及，大量的服務型軟體公司得以上市。美國的VC做過統計，2011年時，該類公司已創造超過500億美元的市值，每年都有5、6家公司上市。

而硬體方面的改變，我們不得不提到亞馬遜。

IT基礎設施從產品變服務

可以說，Amazon Web Service（AWS）徹底改變了IT行業格局，也是使亞馬遜估值超過4400億美元的重要原因之一。

2006年時，亞馬遜開始思考：我們公司體量這麼大，能不能將基礎設施開放給創業公司，把原來昂貴的IT設備變成服務提供給客戶？

這個想法遭到了很多人的質疑。在全球分析師大會上，很多人挑戰他，為什麼是亞馬遜這家電商公司（來做這件事），而不是甲骨文、微軟這類巨頭？

然而所有巨頭都沒意識到，亞馬遜取得了先機。2006年，當亞馬遜提供了AWS後，像彼時還是小公司的Dropbox等企業，可以有效地將基礎設施成本轉化為運營成本。接著，越來越多的大公司發現，原來昂貴的機房購置費可以轉變成運營費用，就連五角大樓等都在使用雲服務。

AWS徹底改變了IT行業格局，讓亞馬遜估值超過4400億美元。

2008年金融危機之後，亞馬遜的漲幅也十分可觀。去年我在亞馬遜雲服務大會上演講時說，我們很多VC的工作都是不及格的，如果2008年我們做公開市場基金，全倉了亞馬遜，無論當時的價格是38美元還是40美元，股票的價格都會漲22倍（彼時亞馬遜股價為770美元/股）。

而亞馬遜最大的漲幅，出現在將雲服務單獨運營後。如果看今天的股價，自去年10月到現在又瘋長了1/3，超過1010美元。

利益鏈條此消彼長，受衝擊最嚴重的是HP、Dell、IBM等公司，它們在市場中變得越來越被動。巴菲特甚至在年會中明確表示：「我們做了一個錯誤決定，就是購買了IBM的股票。」

當意識到市場變化趨勢後，這些傳統公司也開始向雲計算領域轉型，但是迄今為止，AWS的市場佔有率比行業中第二名到第十五名的總和還多。

共享單車及知識付費的服務化商業模式

我們剛才講的軟體、雲計算變成服務化商業模式，是將計算資源變成服務。而在我們身邊也有這樣的案例，例如去年的共享單車。

對於共享單車的討論是非常熱烈的，因為它為人們解決了出行問題。儘管很多人認為共享單車佔用了很多公共資源，許多車輛的維護非常麻煩，但是共享單車的商業模式讓我個人十分興奮。

因為共享單車將自行車從買賣關係變為了服務關係。在摩拜、ofo等共享單車出現之前，人們對於自行車的印象在捷安特、永久、鳳凰等自行車品牌商身上。中國每年生產2000萬~3000萬輛自行車，其實利用率很低。

但當共享單車與微信及新支付模式結合後，產業鏈條的生產關係發生了改變。原來人們使用自行車要花幾百元去購買，現在只需要五毛、一元，甚至不要錢就可以騎到車了。共享單車變成了城市交通的基礎設施。

共享單車的現金流是非常不錯的。運營公司利用押金、騎行費用，可以很快將生產、運營成本回本。我們的一個理解和判斷是，3年後在中低端單車領域，不會再有自行車生產商，他們或許會變為OEM，取而代之的是像摩拜、ofo等運營商品牌。即使仍有單車品牌，也是例如競速單車類的高端品牌。

在服務化的角度來看待共享單車，就是講製造關係變成了租用關係，這是中國創業公司的巨大發明。有很多硬體公司在嘗試將硬體服務化，Apple也希望每個月付30美元讓用戶永久使用最新版iPhone，但是手機的使用比較私密，消費者更傾向於擁有，而非租用。

去年羅振宇、脫不花創立的「得到」App也受到了很大的市場反響，因為他們把知識變成了一種服務。

如果打開「得到」App，我們會發現其中有很多付費訂閱頻道。這些頻道的作者都是非常知名的人士，有例如李翔、劉韌、吳軍等人。他們的產品形態不僅僅是一個講座，而時將一年的文章呈現給你，用200餘個主題豐富你思維。這種模式是從未見過的交互形態，是系統化的。

從精細架構來講，過去十年，很多領域都在向服務化演變。例如今年1月1日，羅振宇的跨年演講中講到一句話：「所有的產品都必須向服務化演進。」像亞馬遜的電商擁有Prime Membership服務一樣，對於不同客戶會有不同的服務水準。

而在服務化背後的經濟含義又是如何呢？

服務化的的商業邏輯

從最根本的商業邏輯來看，服務化之於行業的變化體現在現金流上。產品買賣的現金流是一次性的，用戶獲取成本是相當大的一筆收入，銷售後的中間差額便是毛利。而服務模型下，現金流模型不同，一個用戶的獲取不足以覆蓋商品的成本（除非是虛擬產品），所以需要按月、按年等方式收費。

如果是面向企業的服務，用戶的獲取成本更高。除非是To C的客戶，現金流可以馬上轉正，To B的服務初始投資較高，他們的現金流有相當一段時間是負的，而這正是VC進入的好時機。

VC會去測算，究竟什麼時候每一單位的生產工具可以產生正現金流。發展速度越快的企業，短期需要投入的資金越多。例如共享單車，它們確實需要那麼多錢去造車，去獲得更大的現金流和市場佔有率。

而對於創業公司，評估服務化的經濟模型是非常重要的。你的評價標準應該是將客戶生命周期的價值，與獲客成本和初期投入綜合做出對比，看客戶價值是不是能遠遠大於固定投入成本。

所有服務類型的創業，都應該圍繞這兩個指標來展開。一方面提高客戶生命周期價值，另一方面壓縮獲客成本和初始服務成本。

服務模型的現金流模型

以共享單車為例，客戶騎得越多，對品牌越忠誠越好。而共享單車的獲客成本低，他們只需要去關注如何壓縮製造一輛車的製造費用便好。

總結下來，服務化商業模式（X as a Service）代表了變革的方向。資本市場對於服務型商業比較認可，因為他們認為你可以產生持續的現金流。

最初很多人覺得把行業服務化不容易，但一旦形成趨勢，發展速度將會非常快速，正如我們眼見到的就有雲計算、軟體、共享單車等。

提問環節：

Q1：國外的付費意識和國內不一樣，如何看待未來SaaS類產品在中國面向企業端的收費情況？

L：我們看國內產品的付費意願也挺強的。因為在過去幾年裡，國內平均工資上漲很快，很多企業在競爭時候對於高效率有很強需求。如果不能精細化管理，則會在競爭中處於不利位置。所以他們對能夠展現出真實效果的服務型產品，付費意願很強。現在越來越多的公司管理層是80後，他們更熟悉互聯網，也更願意用軟體去管理公司。

Q2：請教一個有關於共享的問題。我們都知道做一顆衛星很貴，發射上去更貴。所以我想能不能共享衛星呢？共享經濟一定要用在自行車等低端產品上面嗎？

L：衛星當然可以共享。衛星本身就是服務，可以把不同的頻段賣給不同機構。可以把衛星看成一個基站，是電信運營商提供服務的載體。服務化里的重要角色是運營商，例如電信、移動、聯通，他們有很多基礎設施，而衛星提供的是底層通信網路。共享單車也是一樣，一個基站和一輛單車不可同日而語。但是運營商可以調配每一輛車的位置、在哪騎、產生多少收入。此模式下，運營商的初始投入是非常大的，電信運營商在早期也拿了很多國家的投資。

Q3：對於軟體行業來說，可以將產品轉為服務來收費，而對於本身就是專業服務的行業，比如醫療領域，這時新型的服務化思路應該怎麼做？

L：服務化行業本身怎麼服務化，沒有這個問題。做一個服務行業的本質，是看獲客成本有多高，企業能否顯著降低獲客成本，壓縮成本提高毛利，而後提高用戶生命周期價值。你看醫療服務，很多醫療機構就是在提倡會員制，持續提供服務，實際上是在提高用戶生命周期價值。

Q4：單一功能或場景智能硬體怎樣解決用戶活躍度及盈利模式搭建的問題？

L：單一功能服務化困難不小，因為使用頻次不高，會有很大問題。前幾年有一種說法，羊毛出在豬身上，對於高頻產品有可能性，但低頻產品就是要高價和足夠的毛利。

Q5：如何看企業服務的「大眾點評模式」，美國一家叫做G2crowd 的企業級產品和服務的評價網站，剛剛獲得美國紅杉資本3000萬美金投資？

L：G2crowd的模式我還沒有研究，但是美國企業服務已經到了非常深入的階段，公司需要有這樣的指引型網站，需要購買建議及評價。我覺得國內企業服務類型還很少，接下來的發展速度會很快。

Q6：現階段李總最看好的投資行業和投資方向是什麼，如TMT、VR之類？

L：說TMT、VR實在是太籠統了，這都不是一個細化方向。但在TMT當中，過去兩年我看好的是2C的新媒體和人工智慧。人工智慧的驅動力和AlphaGo息息相關，自去年贏了李世石後，大家意識到人工智慧技術已經到可以使用的程度了，有很多領域都可以介入，例如安防、醫療等，繼而掀起了一大波投資熱潮。以GPU生產廠商Nvidia舉例，去年的盈利上漲了近3倍。而VR反而沒走向消費者預期的方向上，發展速度緩慢。

Q7：現在做移動互聯網的入口服務是不是還有機會？

L：基本大入口都被把持著，據Mary Meeker的互聯網報告稱，BAT、今日頭條等幾大App巨頭佔領了中國77%的流量，提供給創業公司的機會不多了。

Q8：您對在線教育行業怎麼看？

L：在線教育獲客成本居高不下是問題。但隨著微信的崛起和社交關係鏈的建立，獲客成本降低存在機會，可通過智能推薦、口碑傳播或更好的內容，顯著降低獲客成本。

Q9：?發明專利產品是否可以壟斷服務？

L：專利產品不能一概而論，專利是另一種商業模式，不是直接面向消費者，而是面向向消費中提供產品和服務的公司，是版權收入。這要看產品本身的定義，比如摩拜和ofo，沒發明什麼，但是解決了消費者核心需求。單純的專利，就技術論技術意義不大，想清楚商業問題才行。

Q10：作為一名應屆畢業生，如何規劃自己的職業發展，來趕上中國企業服務行業快速發展以享受紅利？

L：核心在於你有渠道加入覺得有前途的公司，跟著公司成長就是有機會的，要做一些調研，對大趨勢有一些判斷。

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編輯薛婷校對任清卓

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