蟄伏5年融資近10億年入20億 看老將如何砸破萬億市場堅冰

撰稿：孫雨晨 賈寧

「嗒、嗒、嗒……」

時針逼向10點鐘方向。

汪建國瞥了一眼掛鐘：離通知的開會時間快過去一個小時了，還有幾把椅子空著。

他心裡正犯嘀咕，有人拉門沖了進來，嘴裡哇哇講著電話，根本不在意眾人眼神中的不滿。

2013年，好享家毫無秩序可言的合伙人會議現場正如同當時的暖通行業：玩家眾多，人聲嘈雜，遍地是年交易額三四百萬元的小公司，卻始終沒有形成行業標準與規範。他們中有一些規模較大的公司，不甘只做品牌代理，為他人做嫁衣，改變意願強烈，卻因體量有限，不敢貿然試水建立自身品牌。

已經成立四年的好享家決定在那一年放棄直營擴張模式。經歷過電器連鎖時代，汪建國深知那一套老辦法行不通了。一天夜裡，他腦海中突然冒出的想法打破了發展的僵局，讓這個公司猶如搭上了火箭一般，在接下來的兩年里爆髮式增長：2015年好享家營收5億元，2016年12億元，2017年目標20億元。也是2017年4月，好享家宣布完成C輪8億元融資，累計融資近10億。

一塊萬億級卻極度碎片化的市場正在發生聚合。一個品牌正在打破區域禁錮、走向全國。

01 受困的自營模式

好享家是五星控股董事長、好享家董事長汪建國第二次創業，而他踏入舒適家居領域純屬偶然。「一個省級機關的老同事請我幫忙給房子安裝冷暖、新風系統。我一聽這個事情太簡單了，就攬下來了。」

然而整個裝修的過程異常複雜，鍋爐和中央空調的管子直打架。他叫來了五星電器安裝團隊的經理，組織了好多人，花了幾個月的時間，還是沒搞定。最後請諮詢公司做了專門的梳理方案才解決。身為用戶的糟糕體驗，讓他看到了商機。

「用戶抱怨的，就是商機。」

五星控股董事長、好享家董事長汪建國

他把內部管理流程化，由客戶經理面對用戶，將中央空調、暖氣、鍋爐、凈水、新風系統等整合起來，為用戶提供一整套解決方案。 從獲客到方案設計、工程實施、維護保修，好享家包攬了全部。

不過當時人們還沒有集成的意識，他們分不清智能空調和小空調，也不知道上哪兒可以找到一家公司把中央空調、新風、採暖、凈水等設備一攬子裝好，只是想到要裝什麼就去找相應的品牌代理。而家居公司主要靠裝修公司的設計師介紹來獲取客戶，隨著做這門生意的公司越來越多，設計師推薦用戶的返佣也越來越高。

好享家成立初期也曾受困於此。

南京的門店經理朱青委2010年加入好享家。那時候，好享家的銷售情形與行業內基本一致，客戶少，知名度低，獲客渠道狹窄。

佔據著主導地位的裝飾公司設計師，成為了一個突破點。為了聚攏人氣，好享家公司舉行了很多設計師推廣活動，比如，一年進行兩次設計師大賽。但設計師獲客在行業內競爭非常激烈，返佣也水漲船高。迫於成本，好享家弱化了設計師獲客。

到小區里掃樓地推，挨家挨戶敲門發傳單，也不是高明的主意。因為人力成本高，客戶轉化率卻很低，最好的時候一天能掃到一兩個客戶。

這種營銷方式雖然有問題，但小區作為客源渠道是不能被放棄的。好享家換了個打法，在交付量大的小區租一個三四十平方米的房子，把產品全都搬進去，專門針對這個小區的大戶型設計出適合的方案。銷售人員就在裡面辦公，客戶一進店就能參觀，不用再開車一個多小時到市區里的體驗店才能看到產品，買賣雙方都節省了時間。

社區店選址很有講究。好享家一般不會在主力戶型為七八十平方米的樓盤裡開店，因為房屋面積小，並不適合裝新風、中央空調。一百多平方米、三房兩廳戶型為主的樓盤，最理想。同時還要看一次交付的戶數：一次交付幾十戶，開店沒效果；幾百戶，好享家才會選擇入駐。

朱青委回憶，2012年他們在南京仙林一處名為「保利紫晶山」的高端小區里開店，後來把小區70%的住戶發展成了他們的客戶。

社區店之外，好享家發現還有一群人能幫他們找到想要的客戶。這群人包括裝修公司的業務員，瓷磚、地板、櫥櫃等建材的銷售，二手房顧問，甚至包括小區的保安、保潔。瞅准了這個方向，好享家專門開發了一個App發展和管理這些「經紀人」。這些經紀人推薦的線索佔好享家銷售渠道的60%，其中也包括老用戶推薦的新用戶。

2009年到2013年，汪建國一直在以自營的方式「折騰」：從後端信息整合到前端統一服務標準，從實體店到虛擬網店、小區移動門店。「所見即所得」的購物體驗很容易獲得用戶的信賴。但一個無法迴避的問題是，門店開得越多，好享家虧得越多。他個人投入的幾千萬扔到市場里沒聽著響就沒了。這迫使他又重新陷入了思考。

02 連鎖？加盟？都不是！

當時的家居行業，以各個單一品牌的代理商或者經銷商為主，賣產品附帶服務，誰的品牌好，誰搶佔了先機，誰開的店多，誰就是當地的行業老大。

「整個行業非常傳統，非常閉塞，基於交易和服務環節嚴重的信息不對稱來拉動用戶。供應鏈有多個層級，消費者很難摸清真正的價位。」好享家副總李順說。

很多暖通公司前身是家電零售商，但是暖通與家電有非常大的區別。暖通屬於隱蔽工程，三分產品七分安裝，需要根據客戶的實際情況進行設計，施工技術含量高，技術的高低直接決定了成品的質量。然而業內卻沒有一個統一的行業標準，很多施工人員在公司做了一兩年後就出來單幹，開個夫妻小店，他們憑藉人脈可以拿到單子，施工水平和售後服務參差不齊。

不同營收規模的暖通公司數量分布呈金字塔型（製圖：彭瑞）

獲客困難，競爭激烈，發展滯後，供應鏈冗長，缺乏行業標準與規範，在電商與電器零售商的夾縫中生存，這就是那時家居集成的狀況。

2013年，汪建國在上海交大高等金融學院DBA學習，半夜突然冒出一個想法——好享家必須要從南京走出去，必須要大轉型。

此前因為自營店面口碑越來越好，許多人找到汪建國，希望能夠進行合作。然而，家電出身的汪建國是反對加盟的，他清楚加盟的成功率很低，加盟店使用了他的品牌，如果服務不到位，會將品牌影響做低做壞。

但用互聯網思維重新打量這個市場，他突然腦袋轉過彎來，為什麼不用一個平台把大家都連接起來，各自發揮各自的所長？

當時南京大大小小的暖通公司少說有上千家，規模大一點的零售額能做到一年數千萬元。但普遍遇到的問題是，開到七八家店就到了規模瓶頸期，很難再擴大經營。如果把這些公司聯合起來，一起去做，無論是對上游供應商的議價能力，還是對下遊客戶的服務水平，都將產生質的變化。

他很興奮，深更半夜給手下打電話，結果像一拳打到了棉花上。

「他們說，『汪總，我這樣干還能掙錢，換個模式乾的話有可能不掙錢。況且我這個攤子，管幾十個人，管得夠辛苦了。你還叫我管小老闆，小老闆年齡比我大，開會沒人聽。』他們是舒服慣了，不想干。」

汪建國不理會這些說他「異想天開」的聲音，花了大半年時間給下面布置任務，定期開會，疏通管理層的思想梗阻。但是他想要的結果始終沒有出現。

「他們還滿足於賣幾台中央空調，走個銷售額，給我做表面文章，其實沒有抓住用戶（需求變化）趨勢。思想轉變不了，是做不了事情的。我壓力很大，但改變是必須的。」

好享家CEO陶永等骨幹從2014年起陸續加入好享家，推進新的平台模式。

陶永談到，好享家尋找城市合伙人主要有三條渠道：一個是行業協會的資源；二是供應商，合作的供應商在當地有經銷商的資源；三是現有的合作夥伴介紹，物以類聚人以群分，很容易找到互相關聯的同行。

合作首選年零售額1000萬元以上的「大頭」，以確保好享家在當地品牌影響力。

2014年，好享家的合伙人只有7位，分布在南京和周邊地區。之後合作的範圍沿長江溯游而上，漸漸向周邊擴展，逐漸發展為12個大區。

2017年，合伙人增長到180個，遍布全國80多個城市。其中，具有綜合集成能力的公司至少佔六成。

好享家城市合伙人拓展示意圖（製圖：彭瑞）

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好享家浙江分部總經理黃玉華最早負責在江浙地區拓展合伙人，後來又被委任開拓上海、福建市場。起初，江浙的暖通企業對好享家合伙人模式很抵觸。多方了解，黃玉華髮現並不是這個模式有問題，而是在此之前，有過不那麼成功的先例：浙江上海一帶的暖通企業也嘗試過抱團取暖，做一些整合，但是品牌不足以帶隊，發展方向和管理模式都出現了問題，只能以失敗收場，企業又重新打碎成零散狀態。

「在浙江和上海這邊，一個老闆從無到有他打拚起來以後，讓他把這家公司交給你控制，很糾結。」黃玉華說。

但在保守和觀望者之外，不乏主動求變者。

賈偉在徐州有一家開了10年的某空調品牌老店，公司有兩家面積500多平方米的門店，有一支三十多人的施工隊伍，年零售額最高時將近5000萬元。但是從2014年開始，受到淘寶、京東、蘇寧易購等大電商的衝擊，他明顯地感覺到業務在萎縮。經朋友介紹，他找到了好享家。

對於被控股，賈偉並沒有那麼在意。他想讓業務再上個台階，好享家是棵靠得住的大樹。以前干單品，有了好享家，開始經營全品類，客戶進店，本來只打算買空調，現在一看還有智能門鎖、地暖等，也不跑別的地方了，在他家打包一起買了，競爭力明顯增強。

另一家位於江蘇句容市的平台公司的發展驗證了賈偉的說法。這家公司2014年與好享家合作之前，是家空調專賣店，零售額一年一兩千萬，現在在人員沒有增加但品類增多的情況下，年零售額在3000萬到5000萬元之間，佔據當地市場份額超過50%。

「市場競爭加劇的過程中我們的份額沒減少還在逐步提升，這就是一個很大的進步。」好享家句容平台公司總經理樊金飛對「新經濟100人」說。

好享家從自營走向平台初期，首先要統一的是思想，然後才是模式。人的認知是最難改變的。

開會的時候合伙人抽煙、遲到、打電話、交頭接耳幹什麼的都有。好享家制定了一系列的組織紀律。

後來，大家遲到早退的現象明顯減少。汪建國仿效商學院，採用提問和分享的方式，讓企業老闆養成學習和思考的習慣，會前也積極做起了計劃和準備。「文化是一種習慣，一種氛圍，企業做大以後必須制定公司的文化，創造文化的氛圍。」

但是真正讓公司產生向心力的是好享家在獲客、培訓、激勵等一系列企業運營方法上的「軟輸出」。好享家的合伙人，有一些是舒適家居行業的門外漢，比如電器代理商，或者對集成沒有概念的暖通從業商。

而舒適家居行業非常重視服務，服務鏈條非常長。最核心的在於設計能力和安裝能力。人才一直是家居行業的痛點，經驗豐富的銷售、售後、安裝人員非常難求。

對於這類合作夥伴，好享家先是入手逐步補齊產品線，再分批次培訓店裡的員工。培訓分為三層，兼顧售前、售中、售後各個環節，底層是一線為用戶服務的六個角色——銷售工程師、方案設計師、工長、監理、售後維修人員和客服；第二層是中間管理層，分別是銷售管理和店長，上層是整個服務的管理，即服務總監。總之，保證來這裡培訓的員工「畢業了就能上崗，上崗就能開單」。

這些培訓補齊了合伙人售前、售中、售後等環節中存在的缺漏，使他們心甘情願跟隨。

賈偉說，他十多年前幹這一行，但因為一直做單一的品牌代理，沒接觸採暖、燃氣、凈水等設備，算是集成行業里的「外行」。營銷、獲客手段也比較單一，銷售靠層層下任務，店長也不太懂怎麼管理店員，是傳統的線下坐商。

「以前我們幾乎沒有什麼培訓，廠家只負責壓貨、打款，只負責問我們要這些東西，培訓他們不會的。好享家給我們解決了一個大難題。」

好享家對合伙人開放的資源也包括線上流量。好享家線上銷售主要通過舒適e站，以及土巴兔、齊家網等合作夥伴獲客。

「現在的年輕人，他不想再到實體店去看了，網上點擊一下，貨就送到家了，很方便。」以前搶走賈偉生意的在線購物，現在成了他做生意的方式。雖然目前線上只能帶來10%的增長，但他很看好這一渠道。

舒適家居在某些方面與家裝業很像，客單價格高，頻次比較低，行業產品比家裝行業更集中，品牌認知度更偏重家電屬性，所以單純的線上銷售很難深入，所以好享家從線下銷售入手，進行延伸和發展，把場景融入到線下——由此誕生了3D虛擬場景。

好享家的3D場景由五星控股的另一個虛擬現實技術公司火柴全影外包實現。對營銷端來說，虛擬現實成本極低，靈活多變，不拘泥於場地、設備，線上和線下都是便利的展示工具。好享家副總汪浩說：「這是今年的大招。」

好享家非常重視對合伙人的運營考核，包括業績和服務等，總部會派人去當地進行各項細化的考察。分級分類的考核制度下，淘汰率約為5%。此外，也有合伙人的排名比賽，根據各個地區設定不同的指標，按照完成率進行排名，有獎有懲。

03 供應鏈整合：把二三線品牌推到一線

「我們需要什麼貨，在線給好享家下訂單，第二天他們就發貨，都是他們直接供貨，而且價格還很低。簡單、省事。」賈偉說。

有競爭力的價格和快捷的速度都需要縝密的供應鏈管理支撐。為此好享家花了4年時間去打磨。

好享家CEO陶永舉例說，2016年暖氣片訂貨量猛增，翻了幾番，這個採購量使得暖氣片價格直降，下降了30%以上。其他產品亦是如此，成本極大下降。

好享家CEO陶永

整合供應鏈初見成效。為了接近這個目標，好享家度過一段艱難的時期。

產品策略上，對於流量型和利潤型品牌的選擇，李順做了一個思考。消費者更認可流量型品牌，但是廠商給服務商的利潤空間有限，而二三線品牌，也有一定的品牌知名度支撐，利潤空間較大，可以與一線品牌做一個組合，達到最佳的平衡點。

決策之後，李順信心滿滿去和供應商談判。

然而好享家帶著五星電器的血統，殺入家居行業，引起了行業內的恐慌，很多廠家的經銷商紛紛喊著「狼來了」，聯合上書廠商，抵制好享家。

好享家剛成立，無論是數量和區域覆蓋率，都無法給予承諾。最後能夠打動對方的，是好享家團隊超前的商業模式，以及他們對行業理解的共識。當時，業內基本上是以某個品類的專賣店形式存在，好享家是第一家提出集成的理念，提供集成服務的服務商。

家居行業的特點是產品與服務打包，而不是某個單品的銷售，它包含了主設備、主材、輔材和安裝售後服務，所以針對上游某一個產品，好享家的價格並不是當地最有優勢的，但是有良好的服務品牌形象，用戶願意為品牌溢價買單。

好享家轉型之後，整個供應鏈體系做了很大的調整，原來只需考慮滿足本地化客戶的偏好，但是業務在短周期內覆蓋到了整個長流域的13個省，70多個城市，這對整個供應鏈管理提出了很大的挑戰。通過把產品的屬性進行切分後，逐漸搭建了能基本滿足全國需求的採購體系：

第一是統購分采，對於複雜的產品如壁掛爐、中央空調，好享家與廠家總部簽訂全國大盤政策，然後由各個地方的平台公司去直接採購，廠家總部再給予一定的返利，這樣既不破壞廠家在當地的整個的價格體系，同時憑藉連鎖優勢，好享家可以拿到優惠的價格。

第二對於主材和輔材這類簡單產品，好享家直接從歐洲購貨，海運到國內來。

第三對於很小的產品如管材和分集水器等，貨值低卻又佔據庫存空間，就訂立品牌標準，由各個地區的分部自采。

家居行業從客戶簽單到服務實施的過程的周期一般都比較長：顧客付款後，訂單就會自動發送到施工隊，隊長憑電子訂單直接向倉庫申領材料，之後就可以安排施工了，這中間材料部分有15到20天的周轉期，而部分主設備周轉期可以達到3個月，訂單的下達通過信息化系統的支持，可以做到根據客戶的施工節點來進行採購。

這種先收取客戶錢再訂貨，同時結合節點分段採購和上游爭取到的付款賬期，好享家能獲得非常好的現金流。隨著區域的擴大，除了南京之外，好享家計劃在華中和西南籌建倉庫，減少運輸周期和貨損。

汪建國意識到，在互聯網時代，提升效率的方式不再是專業分工，而是在於能夠連接多個網點的系統。好享家打造的這個系統涉及到了獲客渠道的拓展、服務標準的輸出、人才的培訓、供應鏈的整合、金融體系的支撐。

這種踏實摸索行業、打磨業務的態度很受合伙人賞識。樊金飛說，別家在做好了一個店一個區域市場的情況下，大部分會密集開店，用開店的方式去覆蓋市場。但是如果沒有售前、售後整合能力，後期發展很容易會遇到問題。

好享家在2009年至2013年，完成本土的積累和沉澱後，才在2014通過平台模式布局全國。眼下，這家公司正在朝著年交易額20億的目標狂奔。恰如一條拋物線，經歷早期低谷，正在向上拋去。

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