上市十年，安踏進化論

在中國眾多產業集群中，晉江稱得上是與體育聯繫最為緊密的區域。懶熊體育特別推出「研究晉江」系列，以期通過記錄晉江品牌的30多年沉浮，管中窺豹中國體育製造業發展的成敗邏輯。

十年，丁世忠及安踏經歷的調整、焦慮、機會等仍會持續。但從晉江熱潮中衝出來的草莽英雄，學會了以更現代、職業的姿態和他的企業一起應對未來。

2017年7月10日，作為中國賣出最多運動鞋服的老闆，丁世忠在香港給700多位嘉賓安排了一場西裝革履的聚會。在安踏上市十年慶典致辭中，他開玩笑地說，大家要感謝他，帶來這麼一次難得地穿正裝的機會。

「今天真的很激動，」丁世忠說，「今天的活動是我們內部的一次總結，更是對未來的一次展望。」

當天下午比慶典更早進行的安踏十周年投資人會議上，這位掌門人頗有些感慨：「十年前沒有的（不知名）企業現在做得很大，十年前好多很大的企業現在沒了。」說完這句，他自己也笑了，「時間（過得）真的很快，對各個行業來說變化太快。」

「這個慶典不會簡單喝一頓就完了，我們也想總結一下過去的十年，」丁世忠對懶熊體育說，「變化太快了。」

「變化」，是丁世忠最近幾年用得最為頻繁的一個詞，正是因為中國經濟不斷轉型以及體育產業的迭代讓丁世忠抓住了這個窗口期，然後打出一張又一張牌：2009年拿下中國奧委會合作夥伴、收購斐樂（FILA）、超越李寧、先後引入職業經理人鄭捷和李玲（剛加入安踏一周的副總裁）等人……

看上去，在別人的壞時代里，丁世忠帶領的安踏卻迎來了屬於自己的好時代。

數據也是最好證明。截至7月10日收盤，安踏體育(HK2020) 的市值為709.81億港幣，當天約合611億人民幣，是同樣在港股上市的李寧（128.45億港幣）、特步（65.72億港幣）、361°（58.31億港幣）三家總和的2.8倍。十年前的這一天，安踏收盤時的市值停留在大約187億港元。

7月3日，安踏的市值突破700億港幣，達到703.05億港幣。7月6日，安踏的市值曾衝破740億港幣。從600億到700億，安踏用時不到半年。

「酸爽。」一位安踏的籌備人員用兩個字來表達他的心情，對於十年前他說：「很久很久以前了。」

2007年7月10日，丁世忠慶祝安踏上市。

上市好時機：183倍的超額認購

儘管在採訪中，丁世忠並不認可「運氣」的成分（這位過於勤奮的福建商人更看重自己的付出），但顯然在幾次大的經濟調整中，運氣也至關重要。

丁世忠承認，安踏2007年上市時機選擇得很好。「我還記得，當時我們面向全球發售6億股，僅公開發售部分就獲得183倍的超額認購，加上超額配股部分，融資超過35億，創造了當時體育用品公司之最。」

上市帶來的不只是資金，還有品牌背書。安踏藉此完成了一系列內部整合和規範，開始在香港這個國際化的資本市場嶄露頭角。這也是較為封閉的晉江鞋業江湖裡第一個在香港上市的公司。此後，2009年，匹克、361°先後登陸港股，喜得龍在納斯達克借殼上市。

事實上，安踏是晉江體育用品製造商中最早產生品牌意識的公司之一。早在1999年，安踏就在銷售額僅為幾千萬元的情況下，用了幾百萬元請到孔令輝代言，並在CCTV-5上隨著「我選擇我喜歡」的口號一炮而紅。此後，金萊克找到王楠；喜得龍請來蔡振華；特步簽約謝霆鋒後至今保持著長情的合作；德爾惠因為搶到周杰倫，成為不少80、90後的共同青春記憶的一部分……

孔令輝在1999年代言安踏運動鞋。

根據上市前公開招股書的數據，2006年安踏營收為12.5億元，是2005年的近2倍；凈利1.47億元，是2005年的3倍。

上市十年後，安踏2016年的營業收入同比增加20%至133.5億元，增長率連續第三年達到20%，凈利潤增加16.9%至23.9億元。

在全球知名傳播服務集團WPP旗下市場調研機構華通明略發布的2017年最具價值中國品牌100強中，安踏以6.73億美元的品牌價值位居第69位，也是唯一上榜的體育用品品牌。

從跟隨到超越

當談及上市十年里的重要節點，丁世忠給出的第一件事就是贊助中國奧委會。

在位於廈門觀音山的安踏營運中心一樓大廳，陳列著2009年至今歷屆奧運會、冬奧會的冠軍領獎服。還有一側，掛著超過30張奧運冠軍在領獎台上的照片，林丹、馬龍、女排隊員、鄒市明們以各種方式展示著金牌，相同的是，他們胸口的左側是中國國旗，右側是安踏的Logo——這被視為「代表中國」。

倫敦奧運周期（2009-2012年），安踏成為中國奧委會（COC）最高級別的「戰略合作夥伴」，成為包括2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事的冠軍裝備提供商。中國奧委會市場開發委員會主任馬繼龍曾對《第一財經日報》表示，「這是中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次合作，贊助費用已超過TOP（頂級贊助商）計劃的門檻。」傳言合作價格至少6億元，足見安踏對和國旗、國徽站在一起的機會的看重和決心。2012年，安踏又續約成為里約奧運周期的「體育服裝合作夥伴」。

「過去，安踏雖然在業務上取得不錯的成績，但是給外界專業的形象上，跟其他競爭對手還是存在差距。」丁世忠對懶熊體育表示，「（贊助中國奧委會之後）我們站到了中國體育用品這個行業的制高點。」

在過去7年（2009-2016年）與中國奧委會合作期間，安踏的營收增長超過120%，凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。里約奧運期間，「奧運概念股」大多收穫了股價上漲，安踏市值更是大漲百億港幣，是當年安踏股價提升最為明顯的階段。

雖然誰能「代表中國」這件事跟營業額並無絕對的直接關聯，但從過去10年的發展歷程來看，這看似虛無縹緲的頭銜卻成了國內體育品牌王者的冠冕。

「丁總是要求非常嚴格的老闆，他要是今天開會說這個做得不錯，真的是120分，不太容易聽到。經常給他彙報完了，『好的，就這樣吧』——這已經是非常滿意了……他表揚你一句極少極少，極為罕見。」安踏品牌高級總監朱敏捷對懶熊體育說。

里約奧運的品牌傳播，讓朱敏捷和他的團隊極少見地得到了丁世忠的表揚，原因就在於「把代表中國、代表中國體育、代表中國精神這件事情用更為現代的方式表現出來」。

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2016年里約奧運會安踏的部分體育營銷。

放大到時代背景來看，上世紀90年代到21世紀的前十年，整個中國體育用品市場都在高速狂奔。

得益於北京奧運會對市場的推動，中國體育品牌大舉進行廣告投放，擴張渠道、增加店面以佔領不斷變大的蛋糕，這也為2011年底開始逐漸顯現的全行業庫存危機埋下隱患。2007年到2011年，平均每天有2家安踏門店開業，全國安踏門店總量從4716家增加到7778家，其中大部分分布在二三四線城市。與此同時，特步、361°、匹克也無一例外都有出色的業績增長。四年間，特步的營收增長超過40億元，匹克翻了4倍多，最快速的是361°，營收從2007年的3.73億元暴增至2011年的54.61億元。

2008年8月8日，李寧本人在數億人的目光下點燃北京奧運主火炬，李寧公司隨後交出了一份頗具分量的成績單：2009年，李寧以83.87億元的業績超越阿迪達斯在華銷售額，成為其他國產品牌仰望的對象。這家成立於1990年的公司，在創立之初就與中國奧委會合作，並不遺餘力地贊助各項賽事。在不少消費者的眼裡，李寧甚至是一個可以「代表中國」的運動品牌。

2010年，李寧不再滿足於國內市場，在布局國際化業務，放棄耳熟能詳的「一切皆有可能」，推出新標識和「Make the change讓改變發生」的新口號進行品牌重塑，部分產品價位從兩三百元提升到四五百元。這一激進的品牌形象改變並不為市場所接受，儘管當年營收達到94.55億的歷史峰值，但從2011年起，李寧出現了2004年來首次業績下滑，凈利潤從11億元大幅下降至3.86億元。同樣在這一年，國產第一體育品牌霸主易位，安踏擠掉李寧登上王座。

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國產四大體育品牌歷年營收。

安踏上市時，它對CBA聯賽鞋服裝備贊助已經進入到第三年，雙方的合作一直持續了8個賽季，到2011-2012賽季結束。2012年，遭遇庫存危機，業績連續下滑的李寧仍然以20億元的天價奪下CBA聯賽5年的裝備贊助權。

那是一個體育資源越來越受到重視的時期。361°成為2010年廣州亞運會高級合作夥伴和2011年深圳大運會全球合作夥伴。匹克2007年起連續握有NBA官方市場合作夥伴和FIBA全球獨家運動鞋合作夥伴資源，在籃球領域風光無限。不過在2014年，安踏以匹克當年贊助費近4倍的代價奪走了NBA的合作權益，並前所未有地獲得了NBA標識使用權。

2013年，安踏與中國奧委會續約4年，中國代表團將繼續穿著印有安踏Logo的領獎服登上領獎台。那一年，安踏贊助的國家隊增至16支，並在2014年釜底抽薪，奪走了被視作李寧最腹地的中國體操隊——這被認為是多年來安踏與李寧最正面的一次廝殺。

現在，握有24支中國國家隊、NBA、克萊·湯普森等頭部體育資源的安踏，在體育營銷領域可謂彈炮充足。而在聚集了安踏、特步、匹克、鴻星爾克等眾多體育品牌的廈門觀音山，只有安踏營運中心的門前豎起了五星紅旗，安踏和斐樂的兩面旗幟在國旗旁並肩飄揚。

化危機為轉機

如果說2011年安踏成為國產運動品牌第一有李寧自身戰略錯誤的因素，那麼2014年率先走出2012年的全行業庫存危機，並在隨後擴大領先優勢，則是安踏不斷夯實內功的必然結果。

2011年底，狂熱發展帶來的渠道塞滿開始爆發庫存積壓問題。2012年，行業出現關店潮。2013年安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運動品牌需要消化至少29.4億元的庫存。

這樣的危機不只是在體育用品行業，根據同花順統計數據，2011年，紡織、服裝、皮毛業84家上市公司合計庫存達708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無法消化的泥沼。

在清理巨量庫存的過程中，安踏進行了批發轉零售轉型。

過去，包括安踏在內的大部分體育用品公司，甚至是絕大部分國內商品製造企業，將產品批發到經銷商手上，就是銷售的完成，品牌商至此就撒手不管。庫存危機後，安踏總裁鄭捷發現，通過店鋪擴張來達到增加生意的結果，效率很高，但是很粗放。開始有國內品牌意識到，需要幫助經銷商把產品銷售到消費者手上，比如提供銷售支持和管理支持，這樣經銷商和品牌方共贏的模式才有更大的可持續性。

「以前是經銷商承擔責任，其實經銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。」丁世忠在2014年接受懶熊體育創始人韓牧採訪時說。

2012年，庫存危機蔓延。

過去，安踏一年有4個季度的訂貨會，危機爆發後，安踏將訂貨會改為「4+2」，並會建議經銷商該訂多少貨。在2012年期間回購經銷商手上滯銷的存貨的同時，到這一年，安踏已經開設了近200家工廠店，並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。

為了清庫存，安踏採取集體低價回購經銷商手上的滯銷的存貨，還開設了近200家工廠店，並通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區、分區經理、經銷商、加盟商逐一取消，直接設立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，並在庫存處理、產品設計、新貨補充方面擁有了主動權。

安踏這些轉變的順利推行也得益於其店鋪多是經銷商自營，可以直接通過指令高效地推進變革。一位知情人士表示，「安踏的經銷商可能超過三分之二都有深厚的福建關係。」鄭捷告訴懶熊體育，「我們大部分的經銷商只做安踏的生意，除了安踏之外還做其他品牌的是極少數。」

相比之下，李寧加盟店更多，分銷商的利益錯綜複雜，改革推廣效率較低。鄭捷對安踏經銷商的凝聚力和把控度很滿意，「如果要我給我們經銷商對品牌公司發出指令後執行的效果來打分的話，我覺得至少是90分左右。」

到2014年，安踏基本擺脫庫存危機，庫存平均周轉天數是58天，而特步、匹克、361°均超過70天。在代表分銷商現金流的應收賬款周轉天數方面，安踏在2014年的數據比2013年還減少了3天。

行業危機意味著洗牌，倖存者跟隨時代進步，不幸者以各種不幸的方式被殘酷的市場淘汰。喜得龍、金萊克、德爾惠們和美特斯邦威、凡客們一起，慢慢退出大多數人的視野。

遭遇行業危機時，上市在一定程度上幫助企業抵禦市場風險。2009年港股上市的匹克和2014年掛牌上交所的貴人鳥兩個品牌此前的體量遠不如德爾惠，最後都在庫存危機中存活下來。

安踏無疑是那個亂世中最傑出的英雄，理應獲得市場的嘉獎：2014年，安踏以89.23億元的營收，17億元的凈利繼續鞏固自己國產第一運動品牌的地位。

「2009年就看到斐樂的美好藍圖」

不可否認的是，上世紀八九十年代先後進入中國的耐克和阿迪達斯一直保持著強勢地位。隨著運動市場的擴大和細分化，相對小眾的國際品牌正相繼進入中國。幾乎同時到來的還有運動時尚風和專業運動人士對裝備提出更高的需求。市場玩家不再簡單以「體育品牌」概括，會以低中高端、不同運動、運動休閑或專業性能等特點進行細分。

與此同時，隨著二三四線城市居民收入的增長，購買耐克、阿迪達斯這種國際品牌的產品已經由此前的奢侈變為日常。在一二線市場趨於飽和的狀態下，他們會下沉進入國產品牌視為根基的三四線城市。過去，依靠對體育資源的抓取和對三四線城市的開發，安踏就足夠交上一張不錯的成績單，此時他們需要直面如何從一二線城市的中產消費者那裡分一桶金這道難題。

在北京奧運前後就已經開始實踐的一種策略是收購現成的國外高端品牌。2009年，安踏從百麗國際收購了義大利運動休閑品牌斐樂（FILA）。對於收購斐樂的原因時，丁世忠和鄭捷都只提到了兩點：中高端市場的廣闊和Kappa的成功示範。

早在2006年，Kappa就扮演了市場的黑馬。鄭捷記憶中，Kappa此前在中國幾乎默默無聞。在2006年，中國動向買斷Kappa在大中華區的品牌所有權和永久經營權後，這個在義大利本土市場遭遇困境的品牌在中國大放異彩。Kappa的盈利從2006年的3.3億元，快速增長到2008年的13.1億元，並在運動時尚領域找到了自己的位置。「我們對斐樂的引進興趣也是來源於這個。」鄭捷說。

丁世忠與鄭捷達成共識，安踏定位的是面向二三四線城市的大眾運動市場，而耐克、阿迪達斯瞄準的是一線城市中高端的消費者，「要想在中高端的領域當中，給自己留一個位置，就必須要有一個新的品牌注入。」

基於這樣的考量，在百麗中國主動提出轉手當時經營不善的燙手山芋斐樂時，安踏用3個月時間就完成了收購。丁世忠說，他在當時看到了斐樂的美好藍圖。

丁世忠希望通過FILA佔位中高端市場。

在安踏收購斐樂之前，李寧在2008年得到的義大利品牌樂途（Lotto）在中國地區的經營權，不過，這並沒有讓李寧在在海外品牌的收購或運營上佔得先機。

2016年，樂途和斐樂在中國市場的量級已經迥然不同。根據全年財報，李寧旗下包括樂途，凱盛（Kason），艾高（Aigle）幾大品牌被計入的總收入共8985.4萬元，僅占李寧全年收入的1.1%。

安踏並未對外單獨提及斐樂歷年的營收數據。丁世忠曾透露，到2014年這個高端品牌才實現盈利。在被庫存危機困擾最盛的2012-2013年，斐樂的門店數量增長依然在30%左右。

2016年8月安踏發布上半年財報時，丁世忠曾表示，斐樂的收入佔比已經達到了全集團的20%。懶熊體育從知情人士處了解到，斐樂品牌（包括斐樂兒童及電商銷售）整個2016年的收入超過30億元人民幣，這個數字已經超過很多獨立運營的國內體育品牌。目前，安踏品牌擁有近900位員工，斐樂的員工超過300人。

因為有斐樂的成功案例，丁世忠和安踏找到了突破天花板的利器。

從18元到5500元，從縣城到星光天地

「如果斐樂沒做成功，我們就不可能有『多品牌』戰略。」鄭捷說。

2015年12月，安踏完成對斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協議；2017年，又在發布2016年財報當天宣布韓國的科隆（KOLON SPORT）將加入安踏大家庭。丁世忠認為，迪桑特和斯潘迪需要3年時間，「2019年就會很不一樣了。」

在北京西單君悅百貨的7層，彙集了各個層級超過15個體育品牌，屬於安踏集團的就有4個。其中，迪桑特開在阿迪達斯和耐克的對面，斐樂設在阿迪達斯的隔壁，安踏開在耐克的邊上，加上另外一側的斯潘迪，「安踏系」似乎想給行業老大和老二形成一場微妙的「圍剿」。

一件男士運動短褲，定位頂級專業的迪桑特的售價在350元-790元之間，定位高端休閑的斐樂在350元左右，面向大眾市場的安踏在100元上下；斯潘迪最熱賣的一款女士健步鞋售價259元，安踏的一款熱賣跑鞋售價199元。除此之外，安踏的矩陣里還有安踏兒童、FILA兒童，以及等待商務部批准的科隆。在多品牌戰略下，安踏的市場可以囊括的價格在18元（安踏品牌運動襪）到5500元（迪桑特功能運動外套）之間。

麥肯錫公司大中華區消費者及零售諮詢業務負責人Daniel Zipser和同事們在對來自中國44個城市的一萬名消費者進行調查之後發現，在中國消費者「高端化」潮流之下，與其說消費者在追求更高端的品牌或產品，不如說他們只是想買比以前更好的產品。「我們看到的是越來越多高端品牌在當今市場上獲得成功。但這並不意味消費者越有錢就越願意花錢。中國消費者想要的是更大的效益和更分明的差異化，只有滿足以上需求的產品才會讓他們多掏錢。」

丁世忠非常驕傲地描述自己的品牌矩陣，「現在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業只有安踏，沒有別人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這個就是競爭力。」

安踏2016年財報中這樣詮釋「多品牌、全渠道」。

整個中國體育用品行業都在尋找新的增長點。2013年10月，361°與北歐戶外品牌One Way Sport達成戰略合作，共同開拓大中華區市場。年報顯示，截至2016年底，中國有58間ONE WAY自營店。2016年10月，貴人鳥引進籃球潮牌AND1並開始布局投資。李寧公司也以大約1億元人民幣的價格，和艾康尼斯公司達成合作，獨家經營Danskin在中國大陸及澳門地區的業務。四大品牌中，唯一沒有多品牌動作的特步也在2016的年報中提到「物色商機進行收購及與國際體育用品品牌展開商務合作」。在多品牌的風口上，各家的不同操作不同選擇可能會給下一輪的行業洗牌埋下一些蛛絲馬跡，正如面臨上市機會和庫存危機時一樣。

除了橫向的業務拓展，國產體育品牌也在縱向的產品細分上做文章。主打跑步的特步在2016年贊助了44場跑步賽事，在2017年推出瑜伽、健身等女性產品。唯一擁有搏擊產品線的安踏則在2016年簽下帕奎奧。

「我們已經簽鄒市明三年了，跟帕奎奧簽約也不光是為了海外市場，大家會看到在綜訓品類裡面有一些細分領域逐漸熱起來，比如搏擊，我們需要提前有這樣的布局。」安踏品牌高級總監朱敏捷表示，「他的重要性不光體現在生意量，更多是體現在比較獨特的形象。」

海外市場被視為另一個突破品牌天花板的良方。2014年起，361°開始向巴西、美國、歐洲等地銷售旗下高端產品361°國際，實現丁伍號在2003年就確立的「國際品牌」目標。到今年，361°正式開始在國內推廣其國際線產品。海外市場收穫最大的是匹克，其已經在90多個國家和地區有所布局，2015年實現海外營收6.73億，佔總營收的21.6%。

不過，從整體營收規模上來看，海外市場份額最大的匹克，卻已經在同特步、361°的追逐中掉隊。

在過去的兩三年時間裡，華為、小米像過去的海爾一樣，用「中國製造」推動國際化業務。但是在體育用品行業，尚且缺乏同樣強有力的品牌。

安踏早已不是十年前的安踏，但在觀念上，多數消費者對於國產品牌的印象並沒有多大變化，哪怕這些品牌已經與國旗甚至奧運五環同列。

北京君太百貨門口的戶外宣傳。

2014年，鄭捷在接受懶熊體育創始人韓牧採訪的時候說，「我目前也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現在至少已經是30分段或35分段了。」三年過去，鄭捷認為，現在可以給安踏打60到65分。他坦言，安踏的市場美譽度和品牌影響力確實低於它的市場份額表現。

「尊重需求」是馬斯洛心理需求層次的第四級，排在生理、安全、社交之後，自我實現需求之前。這在某種程度上暗合經歷過野蠻生長的傳統民營企業的慾望軌跡：盈利、壯大、領先、獲得尊重和自我超越。

2013年，「受人尊重」四個字開始出現在安踏的財報里，它以這樣的方式，宣告自己「從富到貴」的野心。

如何獲得系統性成功

在慶祝安踏上市十年的活動現場，簽名板被設計得頗具中國水墨畫風格——這其實是由中英兩種文字拼成的宣傳語。現場同時陳列著五顏六色的斐樂、斯潘迪、迪桑特的產品。這暗合了丁世忠對企業「全球化」的思考，「中國可以做全球化的公司，中國可以管全球化的品牌，但是中國短期之內要輸出全球化的品牌有一點的難度。中國企業可以整合全球化的資源為中國企業或者品牌服務。」

安踏上市10年活動現場。

經濟學家邵宇在其撰寫的《全球化4.0》一書中，把全球化分為大航海時代的「1.0」，英國主導的「2.0」，美國主導的「3.0」三個階段。在他看來，全球化正在向由新興經濟體和發展中國家推動並主導的「4.0」邁進。「全球化4.0」時代，中國將從資源的生產國變身成為資源的消費國，通過中產階級的消費為全球帶來新的增長動力。

17歲的丁世忠隻身北上的故事已經在媒體和坊間被廣為傳播。上市十年，安踏從一個晉江的鞋服製造企業走向一家日趨現代化、國際化的多品牌體育用品公司。「全球化4.0」時代，丁世忠和他的安踏能完成從優秀到卓越的飛身一躍嗎？

「我們現在是中國第一，但是中國第一跟世界第一相比差太遠了。耐克2000多億，阿迪達斯1500多億，安踏要做到一兩千億，這樣才有意義，才有挑戰。」丁世忠說，「後面怎麼成為一個世界級的體育用品公司，是我們要奮鬥的目標。」

丁世忠心中的「全球化」是通過多品牌實現的。2016年的安踏財報中，出現了「單聚焦、多品牌、全渠道」戰略。此前在2013年、2014年的財報中，「多品牌」各出現了一次。2015年，「多品牌」被提及4次，並且出現在丁世忠的主席報告書中。到了2016年，這三個字在財報里出現了10次，最醒目的前兩頁都以多品牌相關的圖案為背景。

安踏在2016年財報中，首次提出「成為受人尊重的世界級多品牌體育集團」這一願景。丁世忠希望通過多個品牌的成功，來證明安踏「系統性的成功」。

多品牌極大地提升了安踏的天花板，但對企業來說，增加品牌並不是簡單的1+1數學題，不同品牌匯聚在一個公司之下，產生的化學反應，對管理提出了更高的挑戰。

安踏總部今昔對比。

2007年7月11日，上市第二天，丁世忠回到當時還位於晉江的公司總部，站在一樓看著員工進進出出，他開始思考：目前的團隊和200億市值是否匹配？如何才能和200億市值的公司匹配？

十年後，對人才的需求已經變成了如何運營一家全球化的多品牌管理集團。

一位安踏總部工作人員告訴懶熊體育，在安踏大廈里，即便不戴工牌，單看外表和穿著，你也能輕易地分辨誰是安踏的，誰是斐樂的，誰是迪桑特的。

「不同定位品牌的運作模式和屬性是有區別的，客觀上對人才能力和經驗上的要求是有區別的，所以人才的來源也存在有一定的差別。」分管人力和企業文化的安踏副總裁楊勇說。在這樣的情況下，安踏內部的分工與合作自然會給管理帶來挑戰。鄭捷在早前接受採訪時就承認，在決定做多品牌之前，就考慮過其帶來的管理複雜性。這對安踏來說，自然是個考驗。

隨著上市和多品牌而來的，是企業管理的國際化、企業運行的國際化、人才的國際化等。

2007年上市當年，安踏和世界級的人力資源管理諮詢機構美世公司諮詢建立自己的人力資源戰略和管理結構。在一個多小時的採訪中，楊勇最頻繁提及的詞就是「國際化人才」。

認識丁世忠12年、加入安踏9年的鄭捷認為，過去10年里丁世忠最大的變化在於，從相對即興的管理模式到了一個系統性的管理模式。

事實上，這與鄭捷眼中安踏公司的進步完全一致：從原來只是為了拿到一個目標生意、一個數字，點狀地干一件事情，到現在注重流程建設、制度建設，有從上到下的計劃性和系統性。

楊勇和徐陽兩位上市前就加入安踏的老員工，還經歷過開會全程聽閩南話的階段。2005年從四川來到晉江的楊勇清楚地記得，隨著外地管理人員的增加，開始有人提出質疑「我們未來想做一個國際化公司是不是要說普通話？」從那以後，安踏規定開會不能說方言，閩南語大會的場景一去不返。

十年後，因為人才的多元化，現在很多時候開會已經需要翻譯在場。

去年開始，丁世忠要求，開會的PPT不能超過5頁。他相信，大多數情況下，如果5張PPT說不清一件事情，那肯定是沒想清楚。想不清楚，就要重新做。這個以結果為導向、以執行力著稱的公司，還在進一步提升效率。在7月10日的投資人溝通環節，丁世忠表示，現在公司系統化、制度化、規範化，之前下午要兩個小時處理文件，現在不需要了。

從晉江熱潮中衝出來的草莽英雄，學會了以更現代、職業的姿態和他的企業一起應對未來。這是走過粗放時期的中國傳統民營企業，實現更大發展必須經歷的過程。

如今的丁世忠，感興趣於藝術品收藏，愛好高爾夫、滑雪、海釣，會繪聲繪色地對人講解自己如何釣起200斤魚。他已經不喜歡甚至不傾向與其他國內體育品牌比較，「模式完全不一樣，沒有意義。」他認為新秀麗（Samsonite）才是當下安踏更合理的對標，前者是箱包市場世界級巨頭，在本品牌外，收購了美國第二大箱包品牌AmericanTourister（美旅）、美國奢華箱包品牌Hartmann、法國箱包品牌Lipault等。今年年初，丁世忠還在安踏內部發起了一場「高標準，找對標」 的活動。他親自率隊去廈航考察，以了解這個同在廈門的非體育行業公司「管理無死角、流程全覆蓋」的經驗。

上周，安踏股價在盤中達到27.60港元，是10年來的新高。十年前，安踏上市凍結了800億資金；今天，它的市值距離這個數字只差大約90億。

在安踏營運中心20樓，也就是丁世忠辦公室所在的樓層，一直掛著十年前安踏上市當天高管們在香港證券交易所留下的合影。時任安踏人力資源總監的楊勇清楚記得，丁世忠那天主動提出，要和到場的公司管理人員一一合影。合影后，丁世忠拍了拍他的肩膀，帶著濃重的閩南口音，說了一句：「一切才剛剛開始。」

（吳晨飄對本文亦有貢獻。）

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