《德魯克52周教練指南》第五十四天：關注機會的挑戰

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如果組織能經常重視機會的掌握，而不是一味解決問題，組織才能擁有高度的績效精神。如果組織的能量放在可產生成果之處，也就是放在機會上，組織將擁有振奮、挑戰的感覺，以及成就的滿足。當然，問題不能被忽略，但著重問題的組織屬於防衛性的組織。它永遠考慮昨天，以度過今日的黃金歲月。當事情沒有變差，它就覺得自己表現的很好。

（彼得.F.德魯克《管理：使命、責任、實務》1973年，第36章：績效的精神）

心得

我們接著談績效精神的第三層要求：關注「機會」而不是「問題」

德魯克的一個核心理論是：「管理者必須把優勢和機會進行匹配。」這就要求我們投入資源促進未來的發展，而不是把資源都消耗在解決今天的問題上。把最優秀的人才放在最需要重要的的項目中似乎理所當然，但真相往往並非如此。

事實上，很多公司都沒有把員工們分配到合適的崗位上。研究、設計、市場開發、甚至廣告宣傳方面的工作都是按照書面材料而不是按照實際結果進行分配的，都是按照什麼工作是困難的而不是按什麼工作需要高效進行分配的，都是按照昨天的問題而不是今天和未來的機會進行分配的。

那麼，我們如何才能建立一個良好的運行機制，充分發揮成員工的能動性，關注機會，同時在變革過程中又能保證組織維持必要程度的正常運作？

必須說明一點的是，如果無法突破組織現有的條條框框的限制，就無法看到機會。這一點在現在特別重要，因為絕大多數的組織結構設定天然就不能挖掘機會，而只是呈報問題，是過去的問題。因此我們必須超越現有的組織結構，捫心自問：假如這於我們而言是一個機會的話，會是什麼機會呢？

在實踐方面，下面幾點應該會對您有所啟發

第一、企業最常見的錯誤是力求對變革設置過度的保護，層層設防，而不果斷地放棄舊有的系統。成功創新的第一要求就是視變化為潛在的機會而非威脅。

每個孩子都在擔心，孩子的父母都是企業職員，需要外出工作，到了假期這些孩子應該怎麼辦？對於美國女童子軍來說，這一事實就是一個巨大的機會，導致了幼女童子軍的誕生。面對變化，我們都應該問這樣的問題：變化給我們帶來什麼樣的機會？我們如何利用機會來對社會做出貢獻。

柯達早在1975年就發明了第一台數碼相機，卻在數碼相機的大潮中徹底出局，其原因之一就是對膠捲技術設置了過多的保護，沒辦法，誰讓它是如此的暴利呢：成本只有幾美分，價格卻可以做到幾美金。面對這樣的失敗，柯達後悔不已，最後一任CEO彭安東先生在接受採訪時是這樣總結的：「在人類歷史上，所有的古代帝國、公司和個人都是如此，一旦創造出一件美好的事物，機制或者身體內部就會產生一種免疫功能，自動保護它免遭破壞。」

第二、新舊體制必須分開建立。

大多數新生事物都需要醞釀培育，嬰兒不應該放在客廳里，而是應該放在育嬰室護理。如果要在一個現有的運行機制下孕育出全新的體制，無意是在延誤未來。新體制必須單獨建立。同時你還必須確保現有組織成員不能喪失憧憬新體制的激情，不然，他們會成為敵視甚至導致新體制癱瘓的一股反對力量。

這也提出了一個全新的問題，在我們的組織中，應該由誰來主導變革？這是一個至關重要的問題，新事物應該交給那些真心希望創新，想讓新生事物發展壯大並且相信創新的人來領導。一切新生事物成長都不會一帆風順，因此需要讓那些具有奉獻精神並在組織中有相當地位的人來主導。

第三，需要仔細考慮的就是合適的營銷戰略了，即你究竟想要做什麼？成功企業戰略應該是各不相同的。

思考

外部的變化給我們帶來什麼樣的機會？我們如何利用機會來對社會做出貢獻？

在我們的組織中，應該由誰來主導變革？

我們需要什麼樣的營銷戰略來匹配機會？