新的商業組合或業務組合，將成為企業實現顛覆性增長的關鍵

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即使是巨頭們強強聯手，也不一定能走向成功。布蘭迪斯大學MBA項目主任、哈佛商學院原教授本傑明·戈梅斯-卡塞雷斯（Benjamin Gomes-Casseres）的研究顯示，一半左右的企業聯盟，會在10年內失敗。

怎樣才能實現1+1>2的協同效應呢？

戈梅斯-卡塞雷斯認為，「重混（Remix），是當今至關重要的顛覆性方式」。所謂「重混」，是指兩家企業的資源、資產和能力混合重配，形成各種各樣的業務組合以創造價值。

這位Thinkers50提名獎得主提出了幫助企業更好融合行業內外部資源、共創新價值的「重混戰略」。戈梅斯-卡塞雷斯在新作《重混戰略：融合內外部資源共創新價值》中說，如果能夠對目標、資源、經營體制重新定位、重新配置，開展更靈活多變的收購、結盟或合資，那麼，新的商業組合或業務組合，將成為企業業績實現顛覆性增長的關鍵。

如何使企業在重混中實現增長？

蘋果與IBM的聯盟，樂施會與瑪莎百貨的合作，以及GE與物聯網領域合作夥伴威瑞森、思科及英特爾的組合……無一不是企業競相學習的目標。

而想要實現這樣高效的聯盟，戈梅斯-卡塞雷斯認為，企業就必須預先思考：聯盟的達成，能否帶來新的創意，能否提供獲取新市場與新能力的方式，以及能否使企業充分利用自身所擅長的業務。

具體來說，這需要企業遵循重混戰略中有效利用資源組合的三大法則。

組合創造的價值，應超過各企業單獨創造價值的總和

在管理學經典《經理人員的職能》中，切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）就提出過「組織的共同價值」之理念。遺憾的是，這種對協同效應的追求，並未成為每一位CEO的行為準則。

耗巨資併購，但併購後整體價值並未超過各部分價值總和的現象，仍時有發生。以微軟曾經的併購清單為例：72億美元收購諾基亞的手機業務，85億美元併購Skype，60億美金拿下aQuantive，12億美元併購Yammer……在微軟2016年6月以262億美元收購LinkedIn這筆好買賣之前，不少筆併購產生的價值，都值得打一個大大的問號。

寶潔收購吉列，則被證明是一個成功的案例。這筆收購，使得組合的成員均能夠出售更廣泛各類產品，並互相打通原本重疊程度不大的品牌、渠道與物流。吉列旗下的剃鬚刀和男士止汗劑，和寶潔旗下的口紅和女性止汗劑還能分攤生產製造費用。這樣的範圍經濟效應，常常可以促進組合雙方的價值共同增長。

為實現共同價值，組合必須精心設計和管理

企業史學者、哈佛商學院教授阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler, Jr）的研究表明，在20世紀早期，很多大型企業非常依賴規模優勢。這一經營傳統，也在很大程度上被延續到了今天。

然而，移動互聯網時代的到來，使得新生產技術、利基市場和利基產品不斷湧現。聚焦於專業化，往往才能更好發揮出企業的價值。所以，深入發掘出企業的核心價值，並將企業不擅長也沒有必要從事的工作，交由合作夥伴互補完成，才是每一位CEO需首要考慮的事。

ARM在其構建的強大聯盟網路上，發展出了自身的獨特競爭優勢。這家微處理器巨頭，甚至不從事晶元的生產，而是把企業的絕大部分精力，用於設計微處理器的圖紙。這種看似只賺取微薄授權費的合作方式，卻在ARM的精心管理下，將ARM推至TMT行業的最核心產業地位之一，世界上絕大部分半導體巨頭，都成為了ARM的盟友。目前，全球基於ARM架構的晶元，已出貨超過750億片。在惠及全球絕大部分智能移動設備廠商的同時，ARM也實現了典型的企業群組共贏。

每個組合成員，都必須獲得與其付出相匹配的回報

在戈梅斯-卡塞雷斯看來，聯盟收益的分配，是一種獎賞或激勵，以鼓勵每一位參與者持久地貢獻自身的有效資源。如果企業無法在組合中獲取其期望的部分，那麼，即使是精心設計過、且完成過共贏的企業群體，也可能在未來的合作中心生間隙。

戴姆勒與雷諾公司的領導者，曾面臨相似的問題：兩家公司的業務均在歐洲表現強勢，同時也在全球其他市場中表現一般。因此，尋求與海外公司合作，成為兩家企業共同的議事日程。

它們採取了截然不同的合作戰略。

戴姆勒購買了日本三菱13的股份，持有了韓國現代的少數股權，還與三菱、現代三方合資組建了汽車發動機的合資企業。雷諾則將合作關係牢牢鎖定在了日本的日產公司之上：雷諾不僅收購了日產13的股份，還聯合組建了5050股權比重的合資公司，並且直接互相投資。

這導致了雷諾相比戴姆勒而言，建立了合作話語權與利益分配機制更協調、也更有利於激勵合作者的聯盟。幾年後，戴姆勒與三菱的合作就被終止了，而雷諾與日產的合作則歷久彌新，雷諾還由此構建了根植於歐洲與日本的全球經營網路。

善用資產剝離，同樣是重混戰略的有機組成部分

「在重混戰略中，決定業務範圍不包括什麼與決定包括什麼同樣重要。」

以戈梅斯-卡塞雷斯之見，很多垂直整合的公司剝離出一些非核心業務，其實恰恰是在促進公司對主營業務的專註。陶氏化學曾向沙特出售了其塑料業務，拜耳多次剝離出化學品與材料業務，IBM出售了含個人電腦在內的一系列硬體業務……但這一系列業務剝離的操作，都使得企業在主營業務上的聚焦得到了增強。

而在另一種意義上，資產剝離，其實也是企業收購行為的補充。

它們往往是企業實施重混戰略的一枚硬幣的兩面。諾華曾將公司大部分的腫瘤業務，出售給了葛蘭素史克，反過來，葛蘭素史克又把自身旗下的疫苗業務剝離至諾華。此後，這兩家500強葯企又將旗下的消費者保健業務與對方組建了新的合資企業。這些交易，使得雙方在各自精專業務領域內的優勢，得到進一步鞏固。

根據企業資源本位觀理論奠基人傑恩·巴尼（Jay B. Barney）的研究，企業的資產和能力的目的，是為了使企業區別於競爭對手，並且產生獲得利潤的機會。

戈梅斯-卡塞雷斯認為，在經營實踐中採取重混戰略，正是企業建立領先地位、提升產品和服務附加值的關鍵。無論是組建合作聯盟，還是剝離旗下業務，在這個產業高度競爭、同時也高度合作化的時代，企業最需要思考的問題，就是企業如何以專註獲取持續的業績增長。

來源：界面

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