山西猛人孫宏斌的執念，救樂視，買萬達，乃真猛人也！

近日，孫宏斌的融創中國，一舉買下了王健林13個萬達文旅城，76個萬達酒店項目。加上投資樂視，間接獲取樂視儲備的大塊土地，僅僅在這半年，孫宏斌已在併購上花了1000多億元。

如今，孫宏斌一時風頭無兩。而他的融創中國，離中國房地產第一的位置又近了一步。然而，這樣的激進，會不會讓他重蹈資金鏈斷裂的覆轍呢，現在還不好說。

少小離家

1963年，孫宏斌在山西省運城市臨猗縣的一個小村落中出生，家中共有兄弟四人，他是老大，身為哥哥，從小就鍛煉得很獨立。

十三四歲起離家求學，自己做主填了高考志願，如願去武漢讀了水利專業，隨後又去清華大學讀研。幾年求學一直專情於水利系，可是後面的幾十年奮鬥卻與水利毫無關係。

闖進聯想

1985年，孫宏斌從清華大學畢業，取得工學碩士學位，找了一個工作，但是他並不安於現狀，他想飛得更高。

1988年，孫宏斌看到聯想的招聘啟事，覺得這是實現自我價值的機會，於是便投身聯想。

在不到兩年的時間裡，他從普通員工變成了主任經理，1990年他被破格提拔為聯想集團企業發展部的經理，主管範圍包括在全國各地開闢的18家分公司。

人生低谷

1990年5月28日，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天後，被正式逮捕，案由是挪用公款。

1992年8月22日，在海淀看守所經過漫長的27個月後，孫宏斌接到了刑事判決書，他被判處有期徒刑5年，罪名是挪用公款13萬元。

1994年初，孫宏斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月，1994年3月27日刑滿釋放。

2003年2月19日，孫宏斌向北京市海淀區人民法院提出申訴，要求取消原判決，改判無罪。

2003年10月22日下午，孫宏斌收到海淀區人民法院刑事判決書，撤消1992年8月22日判決，改判孫宏斌無罪。

創建順馳

1994年，孫宏斌創建順馳，以房地產中介所進入地產界。

1994年8月，已經在天津開創順馳前期基業的孫宏斌為了獲得比常規更快的發展，向柳傳志借款50萬元。

1995年初，在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。

1996年，順馳集團開始開發房地產，並逐漸成為當地絕對的「大哥大」，佔到一級市場15%的市場份額，並逐漸在北京和上海開設了分支機構。之後，順馳房地產的品牌在天津家喻戶曉，在天津有60多家房地產銷售網路，並成為當地最大的房地產商。

1998年，聯想和中科集團將全部股份轉讓給順馳，公司更名為天津順馳投資有限公司。

2002年10月，順馳和聯想旗下的融科智地房地產有限公司共同組建新公司，開發天津翡翠城項目。當年，順馳集團開發的商品房佔據了天津市場10%的份額。

2003年，順馳進入北京，並開始了全國擴張戰略。

2004年，胡潤百富榜中，孫宏斌以13億元資產位列第91位。

2005年，華東集團總經理汪孟德先生任順馳中國首席運營官。

2006年，孫宏斌3月復出，並開始收縮順馳戰線。同年，孫宏斌建立順馳不動產網路，其成為中國最大的地產中介商之一。

2007年，孫宏斌將順馳集團出售給香港路勁基建集團，並將主要精力轉移到融創地產集團的經營上。

融創中國

2003年，以天津為基地開始操作高端物業項目——包括融創奧城、融創海逸長洲及融創上谷商業中心項目。

2004年，進駐重慶，獲取並開始操作融創奧林匹克花園項目。

2006年，開始操作天津融創星美御項目。

2007年，引入國際戰略投資者雷曼、鼎暉及新天域，成為融創股東，進駐北京、無錫、蘇州、重慶等城市。

2008年，獲取並開始操作北京融創西山壹號院項目。

2009年，貝恩與德意志銀行收購雷曼股份，成為融創股東。

2010年，成功登陸香港聯交所主板市場，踏足國際資本市場。

2012年，獲取並開始操作無錫香樟園項目，再次聯手綠城，在上海、蘇南等地針對9個項目進行合作，進駐杭州，開始操作杭州西溪項目，形成京、津、滬、渝、杭的戰略布局。

2013年，5月23日，在中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合發布《2013中國房地產上市公司測評研究報告》及2013年中國房地產上市公司排行榜上，融創首次榮膺100強的第10名，更成功入選「經營績效5強」以及「資本運營5強」兩項專項排行榜。[5] 5月24日-26日，上百融創業主在融創地產的盛情邀請下，共同赴滬見證融創十年榮耀。

2014年，融創中國2014年在北京、天津、上海區域、重慶和杭州，共斥資115億元新增了12項目，其中多為合作開發。

2014年融創在北京共新增兩個項目，其一為門頭溝新城項目，以及香河園項目；天津則只有天拖項目；蘇州亦只有一個G58項目為新增；上海區域則新增了顧村項目、曹濱路項目、富源濱江項目；重慶地區新增項目為禮嘉濱江項目和悅來項目；杭州地區2014年新增項目，相較其他幾個深耕區域較多，項目包括富春壹號院、河濱之城一期和二期。

另外，在上述新增項目中，有多個項目已經於當年推出並實現銷售，例如北京的門頭溝新城項目以及天津天拖項目。

2015年9月7日孫宏斌辭任融創行政總裁。

2016年1月5日，融創中國「臻生活」體系發布會在上海舉行，融創本次「臻生活」體系發布包含對產品定位、品質營造、業主共建、社區文化、服務體系、專屬定製等多個方面。

2017年7月10日，融創以總額631.7億元接手萬達集團13個萬達文旅項目以及76個酒店項目。

人物軼事

山西人孫宏斌是個極具天賦的清華高材生，20多歲時因過早地表現出領袖氣質和商業才能，成為聯想公司的不安定因素。據他自己講，因保護當面衝撞柳傳志的部下，被公司以挪用公款罪名送進監獄服刑5年。出獄前夕，他和把他送進監獄的柳傳志坐下懇談，挫折好像一點兒也沒有損傷他預言家式的激情，他強調自己決不屑於提著刀子在街上亂轉，將來也不會切入IT業，只是想在自己輝煌的未來中有柳傳志的影子。孫宏斌出類拔萃的偏執與近乎僵硬的冷靜，使得老江湖柳傳志對其刮目相看。其後，聯想不僅借給他50萬元在天津開辦順馳房地產諮詢公司，還為他與銀行取得聯繫，作為他第一個開發項目的合作夥伴，並以聯想的無形資產幫他圈地、融資。這兩個本該怒目相向的男人，竟然長時間上演了一出惺惺相惜的悲喜劇，讓世人對孫宏斌的篤定與城府瞠目。

身處天津一隅的孫宏斌，一直夢想做一家全國性的大公司。招拍掛提供了歷史性的機會！2002年6月，順馳成功競得天津塘沽一塊地皮，綜合費用甚至比協議價還要實惠！僅僅3個月，在這塊地上所開發的「萊茵春天」就開盤銷售。從2003年8月到2004年4月，順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地，行動之迅速令人咋舌，「天價製造者」的大手筆更是驚人。順馳的銷售額隨著廣泛深入地參與招拍掛而扶搖直上，從2001年1個億增加到2004年的127個億。在擴張最為迅速的2004年，順馳自己也長期處於資金鏈緊繃的狀態之中。而且，由於四面出擊，打破了地產界的相對均衡狀態，讓各路諸侯都感受到了壓力和危機，他們與媒體結盟，於2004年使順馳受到了很大的衝擊。

挺過了2004年的艱難，孫宏斌於2005年在各種場合開始公開談論「好公司」，沉醉在他的夢想之中。夢給予他幻想的力量、聯想的力量、詩的力量；醉則給予他放縱不羈的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。夢與醉這兩種力量的結合，註定要創造奇蹟。

中國公司的頑疾，是內部人控制當道[3]以及由此而來的對股東價值的淡薄。這樣的一種體制，冷落了投資者的心，致使他們不敢投資，於是，14萬億元的居民儲蓄存款寧願任憑負利率宰割也要趴在銀行。人們不願意投資，只願意投機。中國股市最缺乏的不是管理條規，而是缺乏能使股東利益最大化的好公司。痛感於這個頑疾，孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁，十年如一日地孤獨地摸索創辦「好公司」之路。2001年，也就是順馳在全國擴張之前，孫宏斌就在公司內部作了一系列演講，闡述他對好公司的理解 。

常去哈佛聽課，又一直在關注美國道-瓊斯工業股票指數30種成分股公司的孫宏斌，對美國公司的治理結構有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性, 對這種以股東價值為出發點的資本主義，孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義走向成功，經理階層受到股東的嚴

格制約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化，會受到董事會和股東的壓力，甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本，股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方，自有資本的流入遠不及美國。不關心投資人的權益，將帶來不可挽回的負面影響。

孫宏斌還發現，股東價值與其他各方的長期利益並不相衝突。在公司運作的所有參與者中，股東是最為本原的一個核心。現代企業制度把控制權和決策權交給了股東，因為股東是唯一需要全景信息的決策者，他們有使公司成功的動機。他們所冒的風險最大，也是唯一需要知道所有相關利益細節的團體。當股東利用全景信息和決策權威使自己的權益最大化時，所有利益相關者都將受益。尋求股東長期利益最大化，將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家，註定要被投資者拋棄。管理的任務是通過使盈利超過公司資本成本而創造價值。當在市場上公司的價值以折現的現金流計算時，資本在不斷從凈現金流不好的公司向好的公司轉移的同時，也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結構。

·梅特蘭在2006年1月26日發表文章指出「中國企業高管太重眼前利益」。[5] 他根據發表在《麥肯錫高層管理論叢》（McKinsey Quarterly）上的一項調查分析，全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念，印度人的這一觀念最為強烈，90%的印度高管都認同它。相比之下，中國只有最高比例為25%的高管認為，大企業應該僅僅關注為投資者帶來儘可能高的回報，並且不違反法律。他由此得出結論說，中國高管的「創業精神還更多地處在『原始』階段，只注重眼前的利益」，沒有把股東價值最大化放在首位。

在孫宏斌看來，股東價值最大化是好公司最重要的標準。這也是現代公司的文化基因米姆。生物學家理查德·道金斯發現，在生物基因（Gene）之外，還有一種靠模仿複製而迅速擴展的文化基因米姆（Meme）。有了股東價值最大化這個「米姆」，好公司才得以迅速複製。當然，發現上述公理性的東西，不是孫宏斌的特權。中國有一大批企業家對此瞭然於胸。

順馳和融創是兩家完全獨立運作的公司，沒有任何互補，也沒有資金上的往來，甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協作。 在孫宏斌銷聲匿跡之後，偶爾出現的關於融創籌備上市的消息也在不斷提醒：退居幕後的孫宏斌仍在等待時機，謀求東山再起。不同的是，孫宏斌這次耐心十足，他給融創確定的上市時間期限是3年。早在2006年7月15日，融創2006年度年中總結彙報會就是以「三年！打造中國最具投資價值地產上市企業」為主題而召開。形成鮮明對比的是，在融創成立一年之後的2004年，孫宏斌當時為融創設立的三年戰略是：2005年實現80億元的銷售收入，2006年160億元，2007年270億元。

在向萬科和王石公開發出挑戰的2003年，孫宏斌在順馳之外又單獨設立了融創。雖然融創宣稱將主要開發高檔住宅及商業物業，但處於創業階段的融創，其最初的資金積累仍然需要從「短、平、快」的住宅開發開始。此時的孫宏斌，沉浸在「房地產全國第一」的夢想之中。重新再看2004年的融創內刊，另一個順馳躍然眼前。除了上述「大躍進」式的增長數字外，還有一年之內在天津、長春、重慶、成都等地獲得6000畝土地儲備的驚人速度，以及派員前往昆明、唐山、廣東和廣西(融創內部將其統稱為「兩廣」)等全國十幾個城市進行異地拓展的大手筆。

而融創在最初採取了和順馳完全相同的「剛性現金流周轉」發展模式後仍然得以存活，或許真的只是因為他還沒有深陷其中。孫宏斌對融創果斷地「揮刀斷臂」，將長春、成都等地的項目陸續轉讓，所籌資金使現有項目得以順利發展，融創亦因此很快止血。而順馳的困境，卻遠非出售幾個項目就可以解決的問題。直到順馳被出售給路勁基建時，順馳還在全國16個城市擁有42個項目，而在此之前，順馳已經將南京等地的一些項目出售，顯然，「斷臂之策」在順馳並沒有發揮積極作用。

孫宏斌在自己無法挽救順馳之後，融創成為其最現成的退路。從感情上說，孫宏斌對順馳視同兒子，但從行動上，在順馳陷入資金困境之後，他竟將其交給汪浩——因任職順馳財務總監而被稱為「大隊會計」，自己卻抽身到融創。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！