小米魅族們醒醒，學OV者生，似OV者死

在IDC公布的2016年全球手機銷量中，三星、蘋果、華為、OPPO和vivo全球前五大手機廠商佔比分別為21.2%、14.6%、9.5%、6.8%、5.3%。OPPO和vivo從2016年Q3起就取代小米，成為中國市場出貨量第一和第三的廠商。到了2017年Q1，前五大廠商變成了華為、OPPO、vivo、蘋果和小米。而形成鮮明對比的是，2015年風光無二全球出貨量排名第一的小米，在2016年跌出了全球前五，被IDC歸在「其他」類別里，2016年總銷量為4150萬台，同比下滑了43%。

小米不行了，互聯網思維不行了，類似的評論不絕於耳。而小米也一反常規，一連請出四位大咖代言，廣告也打得飛起，1.4億贊助《奇葩說》等多檔綜藝。線下也不消停，全年預計200家小米之家開業（已開業超過114家）。而魅族也開始走上了「冠名之路」，其首次冠名綜藝《非正式會談》。互聯網手機和以OV為代表的渠道手機短兵相接，在線下渠道正式開始肉搏戰。

一、學不會的OV模式

在一二線城市換機潮過去，三四五線城市換機潮來臨時，純藉助互聯網模式的手機品牌因為缺乏品牌下沉和渠道下沉，很難在低星城市找到存在感，而一線城市市場萎縮和競爭加劇也讓手機品牌並不好過。

所以包括小米在內的多家互聯網手機品牌紛紛學習OV的模式，從建立線下渠道，到綜藝植入，到廣告轟炸，彷彿小米魅族們，學了這些就可以打敗OV。齊白石曾教導許麟廬，「學我者生，似我者死。」，愛默生也說過：「羨慕就是無知，模仿就是自殺。單純的學習OV模式儘管會一定程度加劇競爭，抑制OV的發展，然而這並不會打垮OV，更不用說互聯網手機品牌根本不可能觸及到OV的下沉渠道，不變通一味地學習OV模式只會讓自己陷入更大的困境。

1、短時間無法學會的渠道共同體

OV最大的生命力是渠道共同體，前面我們也有提到，OV借用了步步高時代的渠道共建模式和段永平的部分渠道，前員工和核心供應商成為省一級代理商，OV與省代交叉持股結成利益共同體，省代與二代以同樣的方式結成利益共同體，共擔風險共享收益，而渠道利益共同體可以保證手機穩定的價格體系，保證新產品上市6個月仍然不會降價，與之形成鮮明對比的是互聯網手機品牌上市3個月後基本都會有不同程度的降價。牢固的經銷商利益共同體互聯網手機品牌根本無法現學現賣。

渠道利益共同體需要保證長期穩定的利益供給

OV一款手機留給各級分銷商的利潤高達1000元，互聯網手機在高性價比的模式下根本不可能為供應商預留足夠的利潤。在商言商沒有長期且足夠的利潤，利益共同體就成為空談。

缺乏牢固的信任基礎

OV的核心代理商是步步高時期的核心代理商和前員工，步步高系一貫的渠道策略註定其在渠道上的注重，交叉持股的利益捆綁和長期合作形成的信任關係，是其他廠商難以模仿的。同樣是渠道為王的華為也並沒有採用利益共同體的模式，轉而扶植少數渠道強大的省級經銷商，也說明了利益共同體模式的建設極為困難。

除了OV外，採用渠道共同體模式的還有哇哈哈等快消品，渠道共同體讓非常可樂，營養快線等產品迅速覆蓋到全國。

2、龐大的銷售團隊學不了

低星城市的互聯網相對並不發達，原住民即使進入一線城市仍然並未通過互聯網和其他渠道獲取信息，此時門店銷售就成為了打單的最主要模式，OPPO公關部曾表示OPPO的線下出貨超過90%。

除了36萬家代理商網點外，OV還提供保姆式的服務，派遣銷售到網店進行推銷和承擔廣告服務，數量如此龐大的銷售團隊，對於互聯網手機品牌而言是不可承受之重。現有模式下沒有高溢價產品支持的互聯網手機品牌，線下門店和銷售體系建立得越強，出貨越多，虧損就會越嚴重。

3、產品模式學不了

OV模式是從線下攻佔線上，為了維持線下多級供應商的體系運轉，無論是留足1000元的產品溢價，還是為保證產品量產和良品率使用成熟穩定的元器件和相對成熟的技術，互聯網手機品牌都無法學習。

互聯網手機的「高性價比」特性決定產品溢價不會太高，一二線城市激烈的競爭情況下，高溢價會迅速被用戶知曉並摒棄，而低溢價又不足以補貼線下高昂的成本，線下渠道將被迫用「黃牛價」來進行銷售。造成產品線上缺乏競爭力，線下營收又不足以維護線下渠道規模，進而造成互聯網手機賴以生存的營銷模式崩潰。此前一加在國內打造了45家線下店，之後迅速全部關閉重新回歸純線上模式就是這樣的原因。

同時激烈的競爭，也必然導致互聯網手機品牌不斷地推陳出新，互聯網手機需要不斷用黑科技，性能怪獸，最新的高通處理器等等來佔得輿論和媒體的制高點，滿足胃口越來越刁鑽的普通用戶和媒體。而新技術所必須面臨的良品率和出貨量爬坡也讓產能受到影響，小米6發布3個月後的現在仍未能完全開放購買。

另外，OV每年主推一至兩款機型打天下，渠道鋪貨和廣告推廣都以此為布局，而互聯網手機想學卻不能學，不得不推出多款主打新品應對渠道差異。魅族動輒每月一次新品發布會，小米也發布了數款新機型。雷軍在接受採訪時解釋到：為什麼在大家減少機型的時候我們卻在增加機型？核心是當我們在電商上已經佔了非常高比例以後，我們遇到了成長的天花板，需要為不同的渠道準備不同的產品......現在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。

魅族內部員工接受媒體採訪也表示，魅族多款產品並行是因為不同的機型有不同的線下渠道銷售計劃，和運營商合作的定製機走運營商渠道，MX、PRO這類中高端產品多數走直營店和專賣店，能比較好地保護品牌調性，不易產生不可控的渠道溢價。

4、廣告模式學不起

對於OV來說，廣大的低星市場覆蓋迫切需要品牌先行，然後地面銷售覆蓋。沒有品牌先行地面銷售局面很難打開，有人說「三分天空，七分地面」，所以OV每個品牌每年投入超過20億的營銷費用推廣品牌，不斷冠名熱門綜藝，投放線上線下廣告，簽約頂級明星代言。

這樣儘管有一定成本，但持續廣告投入也讓品牌得以更好地推廣，OV獲得了銷量的逆襲。而對於互聯網手機品牌來說，覆蓋一二線城市的用戶只要以優質的產品藉助互聯網把口碑傳播出去就可以了。在《參與感》所描述的時代，小米不投一分錢廣告照樣成為銷量之王。如今儘管小米1.4億冠名《奇葩說》費用高昂，但對於OV來說費用仍然是小巫見大巫。要小米，魅族這樣的手機品牌每年投放20億用於品牌宣傳，在當下來說並不現實。

二、學不了OV，可以怎麼打敗他？

既然互聯網手機品牌無論在渠道，品牌學不會，在銷售團隊，產品模式上學不了，那互聯網手機與OV相比怎麼翻盤？怎麼從OV農村包圍城市的模式中掙脫出來？如何鞏固一二線城市的份額？

1、線上線下融合

對於中國廣袤的土地來說，一二線城市市場與三四五六線城市市場迥然不同，對於手機市場同樣如此。一線城市的互聯網品牌扎不下三四萬線城市去，OV產品上不來一線城市，在迥然不同的市場上，原有的打法已經失效，互聯網手機為代表的小米和以渠道為代表的OV出貨量逆轉就是佐證。

互聯網手機品牌想要逆轉，無疑需要借鑒OV的優勢，進行融合，而這個融合不僅涉及到渠道，產品，營銷，更重要的是涉及到人員架構和認知的融合，線上線下體系的一體化正在形成。

認知融合。互聯網手機品牌離開了互聯網就等於沒有品牌，需要從0教育用戶。

渠道融合。互聯網手機品牌進入傳統渠道為王的線下，只能多建渠道或拓展核心代理商，渠道意味著銷量。當顧客要王老吉時，只得到售貨員遞來的加多寶也還是要喝下。

產品融合。低溢價互聯網手機因價格原因導致拓展線下渠道乏力，線上線下品牌和產品區隔成為必須。產品創新和產品穩定出貨量的博弈成為必須考慮的問題。

營銷融合。諸如「拍照手機」，「柔光。」的清晰定位配合大範圍廣告打法成為利器，發燒友，良品青年等低星城市用戶難以理解的新詞或需改變。與此同時，藉助互聯網渠道模式不花廣告費獲取低星城市用戶成為奢望，用廣告佔據用戶心智成為必須，在互聯網覆蓋欠缺的區域，互聯網手機品牌必須開始營銷補課。

2、拓展新的渠道及海外增量市場

對於互聯網手機品牌而言，一二線城市的存量市場逐漸飽和且競爭激烈，增量市場是未來的增長引擎。增量市場有兩個：低星城市及國外市場。

低星城市是深入到OV腹地正面PK，渠道和品牌先行是重中之重，但互聯網手機品牌渠道進展緩慢，小米目前自建小米之家88個，儘管小米預計的未來三年小米之家從2月預估的1000家增長到7月預估的2000家，但和OPPO的32萬個終端相比仍差距極大。與魅族的2300家專賣店，77000家銷售網店相比，差距仍然不小。

對於互聯網手機品牌來說，華為的渠道模式或可借鑒。華為通過扶植少數頂級代理商，以代理商的渠道迅速攻佔市場，在短時間內起到市場份額的顯著提升。當然運營商的渠道同樣不可獲取。

海外市場是未來最重要的市場，小米，OV幾年前已經達成默契在東南亞和南亞地區布局。2017年Q1小米印度市場份額為14.2%，OPPO和vivo市場份額分別為9.3%和10.5%。但小米麵臨的挑戰是印度市場的紅米系列利潤不高，小米其他高價系列如何突圍？小米如何繼續保有市場份額？

畢竟OV的渠道打法已經深入印度鄉村，完全複製了在中國的模式，印度之外的巴西等市場還需要小米等互聯網手機品牌去開拓，但純互聯網的營銷模式同樣會受到渠道模式的挑戰。互聯網發達區域見效快，但在互聯網不發達的地方很容易被渠道優勢品牌所翻盤。

3、從OV的軟肋進行攻擊

OV的供渠道利益共同體和保姆式的銷售團隊是其最大的優勢，但最強大的地方往往也是最弱的地方。OV為了維持穩定的利益共同體需要為各級渠道留足利潤，動輒千元的利潤就是迫不得已的包袱，這造就了「高價低配」的軟肋。此前OV也嘗試過低價進軍線上渠道，但因線上低價導致渠道商反彈而作罷。截止到現在，OV的淘寶和京東乃至官網商城更像是品牌傳播渠道。

保姆式的銷售團隊可以保證穩定的後續服務，但同時也帶來了銷售為了獲得訂單出現超預期的性能承諾和貶低對手進行比較，這也是受到一線城市用戶詬病的原因，進而引發了一線城市對於OV的鄙視鏈。

那怎麼從OV最強的地方也是最弱的地方進行突破？

建立新的對比體系並推而廣之

小米創立的「跑分」模式，讓互聯網手機除了晦澀的硬體參數外有了可同比的指標，普通用戶也可以理解。現在以拍照為賣點的行業背景下，「前後2000萬像素」又成為新的同比指標。針對三四五線城市互聯網手機品牌能否找到一個可準確類比，同時又易被理解的指標來同比互聯網手機品牌與OV ，成為讓普通用戶認知不同手機差異的關鍵，讓互聯網手機品牌性能優勢凸顯成為關鍵。當然，讓互聯網上的手機信息流動起來，被更多用戶使用對互聯網手機品牌同意至關重要，信息透明對互聯網手機品牌來說是福利。

鞏固一線城市優勢，壓榨二三線城市OV生存空間

對OV來說，維持渠道共同體的穩定需要穩定提升的出貨量，如果出貨量受阻，渠道的營收下降會帶來共同體的不穩定以及共同體之間競爭的加劇，這樣共同體才有可能從內部瓦解。聚焦二三線城市的渠道拓展，是互聯網手機品牌與OV交戰的前線。

二三線城市互聯網使用率高，用戶信息來源豐富，同時一線城市品牌傳播和消費升級的向下延展，用戶有可能更理性判斷手機的優劣進行決策，一定程度減少信息不對稱帶來的選擇困難。二三線城市市場處於一線和四五線的中間，對誰都意義重大，短期內互聯網手機品牌可專攻二三線，其他城市渠道交由運營商或其他大型賣場覆蓋。

建立龐大的售後服務體系

OPPO數量龐大的銷售和網點為手機提供了強大且簡便的購前購後服務，這對用戶有巨大的吸引力，用戶也願意為此支付溢價，這恰恰是互聯網手機品牌欠缺的。以成都市為例，OPPO有97家體驗店，成都目前有1個小米之家。無論是簽約第三方服務中心，還是擴大400客服，互聯網手機做的遠遠不夠，沒有售後和服務，互聯網手機攻佔四五線城市用戶只是空談。

四、營銷補課

品牌和產品是除了渠道之外產品銷售的最重要引擎，所以《定位》才在溝通信息過剩的環境中，立足於產品的獨特定位之上，提出了要通過廣告進行重複轟炸，在用戶頭腦中建立唯一性的品牌區隔。在互聯網手機品牌狂奔時，憑藉好的產品、產品衍生的口碑、媒體PR達到了廣告同樣的效果，但也造成了最大的問題——在互聯網渠道之外，互聯網手機品牌的影響力幾乎為0。

現在手機品牌要進行渠道下沉，品牌就成為和渠道同樣的軟肋，品牌同樣需要補課。在低星城市從0開始建設品牌，投入不菲的廣告費進行品牌傳播，曾經「不投一分錢廣告」而省下的廣告費必須要加倍的投出去，才能從OV已經佔領的用戶心智中脫穎而出。品牌需要重新補課和長期投入，並不能一蹴而就。

五、穩守一二線城市

三四五線城市用戶的換機周期遠遠低於一二線城市，在三四五線城市換機潮過去後OV增長會面臨非常大的挑戰，增速會急劇的下滑。企鵝智酷數據顯示：一線城市中有75.4%智能手機用戶選擇每兩年至少換一次手機，但在T4以下市場（縣級和農村市場），大部分用戶換機時間會在3-4年。

這意味著OV用戶在換機潮過去後，再度獲取用戶需要雙倍於一線城市的時間，而國內市場OV只能向一二線城市突圍。獲取一二線城市的用戶，互聯網手機品牌優勢較強的一二線城市競爭將會非常激烈，此時OPPO、vivo廣告和渠道戰已經打到了家門口，OPPO在R11發布時在北上廣深、南京、成都、濟南的地標播出，vivo也將廣告做到了知乎。互聯網手機品牌必須要守住一二線城市的優勢。

在IDC分析中曾指出，以OPPO、vivo為代表的時尚化中國智能手機廠商，緊密捕獲了年輕消費群體，尤其是追求時尚化的女性用戶。而當OV要進軍一二線城市，小米魅族要渠道下沉，雙方在同樣的市場正面交戰，我們也看到了在營銷策略和渠道建設上的融合。

然而對互聯網手機品牌來說，如何借鑒OV的優勢來攻擊OV的軟肋是逆襲的關鍵。對OV來說也是一樣，如何在一二線城市提升品牌，擺脫一二線潛在用戶的印象是保持增速的關鍵，雙方試圖將各自成功的經驗復用到新的市場，然而同樣的經驗並不能完全奏效，誰能最先進行融合和線上線下一體化，誰才能笑到最後。

筆者微信：361986574，微信公眾號：鳳毛麟角(fengmaolj)

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