資生堂將被魚谷雅彥帶往何方？

話說，現在的妹子，都喜歡嫩白幼，朋友圈發個圖什麼的，先美顏一下；可光天化日之下，顏面要想P一下，那得靠化妝來維護了。喜歡化妝的妹子，對日本的一些品牌都比較了解，說到日本的化妝品還有護膚品，第一個想到的肯定都是日本一個了不起的品牌——資生堂。

這個品牌到底有多了不起？

百年老店資生堂

株式會社資生堂於1872年在日本銀座七丁目創立，至今已有145年歷史，是全球第五大化妝品集團。

今天，資生堂已成為日本化妝品的代名詞，145年前，創辦人福原有信，原是日本海軍醫院的首席藥劑師，由於不滿當時市場上充斥品質低劣的藥品，故而在東京銀座創立一家西式的調劑藥局。換成今天的話，就是開了一家西式大藥房。

「資生堂」這個招牌，還是凝聚著中國智慧，取名來自我們中國《易經》中的「至哉坤元，萬物資生」，意思是把萬物精華聚集在一起。

一百多年來，資生堂產品開發的理念，有著濃濃的中國元素，產品一直和漢方、中草藥結合。即使到今天，利用高新技術提取中草藥精華，更成為資生堂開發新產品的主要方式。比如，資生堂1897年研發的「紅色蜜露」， 暢銷近一個世紀，至今仍是資生堂的代表品。如果你細心發現，過去舊社會老上海梳妝台上的雪花膏，也大抵那個效果。

資生堂很注重歷史延續，它的象徵標誌「花椿」，一百多年了，自1915年由初代社長福原信三親自設計以來，雖然之後曾進行過多次微調，直至今日，仍還是資生堂不可動搖的標誌性符號。

資生堂迎來了一個賣可樂的新社長

當今的中國，建百年企業，樹百年品牌，已成為許多企業的發展戰略。像董明珠的「中國夢」，就是希望格力電器能突破升級轉型瓶頸，打造「百年企業」。然而，多少搏擊商海的企業，未至百年就顯示出垂暮與沉重的狀態，更不用說還有絕大多數創業者，是死在了創業的路上。打造「百年企業」，到底路在何方？

大凡創業，都有一個大忌，那就是什麼都想做，結果就死在了什麼都想做。能打造「百年企業」的，第一個前提，就是一定要專註。百年李錦記，一直專註「打醬油」；百年香港利豐，一百年前在「搗貨」， 經過百年錘鍊後，依然還在「搗貨」。今天要說的日本資生堂，耕耘了145年之久，其最大的成功之處，就是「以不變應萬變」，始終專註化妝品事業。

當然，曾經紅極一時的日本百年老字號資生堂，前幾年面對同業的激烈競爭，在世人眼中，似乎也變成了一棵垂垂老樹，活力明顯不足。

2013年年底，資生堂在化妝品市場市佔率僅2％，遠低於法國萊雅（L Oreal）的9.7％；再者，資生堂還出現了長達8年營收停滯，平均年營收增長僅有0.2％，遠低於全球化妝品產業平均的4％增長。而2014年第一財季，更是出現了17.8億日元虧損。

資生堂國內銷售額，出現連續多年的下降或停滯，海外銷售額方面，雖在增長卻利潤率很低，表現還不如與其實力最為接近的日本同行花王。2014年，作為行業的落後者，資生堂有了一種強烈的危機感，該怎麼辦呢？

當時，資生堂這家百年老店，迎來了史上第一位「空降」社長，他是一個賣可口可樂的，名字叫魚谷雅彥。

（資生堂社長魚谷雅彥）

一個賣可樂的，來賣化妝品，會成功嗎？能讓145年的資生堂「老樹發新芽」嗎？

第一線「走透透」

傳統上日本企業，多採用終身僱傭，並由內部提拔人才，資生堂聘用原日本可口可樂公司社長的魚谷雅彥，這在140多年的資生堂歷史上，一反傳統拔擢內部人才掌舵的日式作風，找外部空降部隊，還是頭一遭。

很多人會問，內培CEO和空降CEO，哪一個更好？

此前，麻省理工學院曾有研究，從長期來看，兩者表現似乎沒有多大差別。不過，研究者發現，如果居於高成長行業，或者是表現明顯落後業界時，找空降部隊似乎會有好的表現。

曾在日本可口可樂任職的魚谷，在行銷能力、維持品牌忠誠度和開拓市場上很優秀，走紅的「喬治亞咖啡」廣告，就是他打響的。還有，跨國企業經驗豐富，也是魚谷雅彥一項優勢。我想，資生堂打破傳統延聘魚谷，大概基於這些方面考慮。

果然！上任第一天，魚谷就展現出不一樣的地方。

在資生堂東京總部高聳入雲的摩天大樓，魚谷親自從22樓辦公室，一路沿著樓梯，到每一個樓層與員工打招呼。

這個意外舉動，讓員工們嚇了一跳之餘，一下子就增強了親和力。資生堂這家企業，在日本及海外有4.6萬名員工，魚谷的第一個使命，就是通過自己渾身散發的活力和樂觀，來鼓舞員工士氣。自從2014年4月1日上任以來，他與1萬名員工見過面。

研究者發現，空降CEO一進入新公司，先不要急於大刀闊斧的改革，而是先花時間清楚地掌握現況，仔細聆聽第一線人員的說法，通常會有較好成果；這種動靜之間的掌握和分寸，看似微妙，卻往往是勝負關鍵。

在企業第一線人員中「走透透」，也就能做到「心中有數」，掌握資生堂的真實處境，這是魚谷為後期改革所做的準備。

用品牌和服務扭轉劣勢

2014年4月1日，執掌兵符的魚谷，顯然看出資生堂的困境，於是決定從重塑品牌下手，用改革來應對韓妝衝擊和中國市場的變化。該年12月，他為資生堂提出了「2020年願景」規劃，並詳細列出一長串待完成的改革事項。

魚谷雅彥認為，資生堂尚未成為具有競爭力和成長力的國際性公司，對快速變化的市場、消費者價值和購買行為，反應都不夠迅速，這是資生堂的最大問題。

長久以來，我們注意到，與歐美企業圍繞著品牌管理一切不同，日本企業更重視產品品質，他們以為只要東西好，就能賣的好，而在行銷方面，就顯得相對弱化。而魚谷為資生堂設定的改革內容，就是對資生堂品牌的重塑計劃。

針對化妝品「韓流」迅猛突進，以及急劇變化的中國市場，資生堂定下了中國市場3年內要實現年營收9%的增長目標。這個計劃一出台，很多人認為魚谷太「激進」了，能做到嗎？

面對質疑，魚谷開始了一項「顛覆性」改革。自2015年1月開始，資生堂的品牌LOGO、廣告視覺效果、模特形象、商店櫃檯等，都要「重生」。還有，這些品牌所有改革的焦點，都要集聚到年輕人身上。比如，以前資生堂主打產品，多以抗衰老為主，消費者多定格在30歲以上的女性。而迎合30歲以下女性消費者的愛好和需求方面，資生堂的產品，就不如它的競爭同行。

為此，資生堂特意做了一項針對30歲以下，共有5500名的年輕女性消費調查。

一直以來，資生堂在品牌形象傳播、廣告投放、新產品推廣的營銷策略上，過於保守，造成了其品牌形象日益淡化，魚谷抓住這一詬病進行變革，還是「有的放矢」的。

像中國市場，資生堂過去主要專註的是以中年女性為主的高中端市場，雖然這方面利潤豐厚，但這部分的市場份額，卻僅佔到整個化妝品市場的4%。有預測稱，到2010年，中國化妝品市場將達到800億元，如何爭奪大眾市場，把產品的年齡段往年輕化下沉，對資生堂非常重要，這也是扭轉劣勢的一大關鍵點。

目前看來，魚谷對資生堂品牌調整，在戰略上尚不夠新穎，創新的地方也是很多。他今天做的，其實其他同業者此前就已經做了，加上安倍政府的國際因素，魚谷雅彥的品牌革新能否見效，並脫穎而出，還是有相當多需要奮起直追的地方。

引進美企管理模式

引進美企管理模式，注入到資生堂的核心日式文化，這種美式+日式的「混合管理模式」，是魚谷為資生堂這棵老樹發新芽的另一個計策。

首先，改變品牌經理的工作範圍。過去，做銷售的管銷售，做品牌管品牌；今天，魚谷就把它改變了過來，你是品牌經理，也要做銷售工作，目的就是讓產品更貼近市場。魚谷經常把研發、行銷的，召集在一起開會、辦公，一切以市場為中心，而不是以產品為中心。

其次，改革績效考核。他廢除銷售定額制，把提升客戶滿意度作為績效評估指標，並依據業績決定人員升遷。此外，在人事機制上，他還讓資歷淺的員工也有「出頭天」。 魚谷雅彥認為，日本企業長幼有序，即使你能力再強，在那些「前輩」面前，想要升遷，那得排多長的隊呀！可美式企業文化，就沒有這方面的問題，它不看性別，也不看年齡，大家晉陞機會一律是平等。

此外，要允許創新失敗。魚谷和公司研發部門說，你想改變世界，就會有不確定性，我們一起冒險，不會只有你來承擔責任，如果不做任何事情，這才是最大的風險。

還有一點，就是從管理流程的改革下手。

過去，資生堂做一個專案，常常製作20-30頁的PPT，然後再花一個多小時來彙報。魚谷上任後，要求把這個「慣例」改過來，你只能做一頁PPT，裡面把「需要什麼」、「為何需要」、「怎麼執行」，統統濃縮在一頁PPT上。另外，1小時的彙報，時間也要大大縮短，只給你5分鐘。今後高管你要對我講什麼，要表達可行可不行，都要快速地表明。

管理效率，在魚谷眼中，是一件很重要的事。他認為，高管不首先改變觀念，那他的組織永遠不可能改變什麼。

之前，資生堂在中國市場區組織架構繁冗，為了配合魚谷雅彥戰略，新的中國區董事長兼總經理藤原憲太郎，也加快了人事變動、組織架構調整，進行了一系列精簡。為了應對中國市場變化趨勢，資生堂還將中國區域銷售部門從按品牌劃分，更改為按區域和渠道劃分。

2016年初，資生堂集團海外旗艦店入駐天貓，由於電商方面的發展，資生堂在中國區的個人洗護品和高檔化妝品銷售，很快有了很好的增長勢頭。

消費者多樣化的改變，需求也就更加多樣化，藤原表示，要逐步對消費者和資生堂品牌做更多分析，將線上和線下做一個很好的區分與聯動。

魚谷還能做什麼？

資生堂被譽為日本的象徵，日本皇冠上的寶石。上面，給大家粗略地介紹了魚谷雅彥的一系列改革，他為資生堂這家老牌企業注入新生命，能讓145年「老樹」發新芽嗎？

作為最早進入中國市場的世界知名化妝品品牌，資生堂在過去25年里，一直走高價位、高品質的營銷策略，在中國高端化妝品市場上，一直擁有顯赫的地位；魚谷掌舵後，朝大眾化方向的擴展努力，也在銷售渠道拓展上有一定進取，但還遠遠不夠。

比如，為了維護高端品牌形象，資生堂的銷售渠道，主要集中在大城市高檔百貨店的專櫃，很少參與商場的各類促銷活動。尤其是在廣大的中小城市，資生堂的合作店發展，還是一個不少瓶頸，如此怎麼能更好地走入大眾人家？

還有，如何更好地運用電商渠道，讓沒有百貨店的地方，也有資生堂產品，也是資生堂今後發展戰略的一個關鍵。

除了品牌戰略之外，技術肯定也是資生堂一個核心競爭力。要往年輕化消費者需求下移，就必須拿出有底氣的產品。

最重要的事，由於人口減少等影響，日本市場已經增長乏力，要實現資生堂明顯增長，最大的希望應該鎖定中國這個重點市場。如何重振中國區業務，將一直是魚谷實施改革戰略的重心。

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